Какви са основните тенденции, които в последните години предопределят развитието на сладкарската индустрия?

Има няколко много ясни тенденции в световната индустрия, които виждаме и в България. Първата е интелигентното удоволствие – хората искат сладкото изкушение да остане, но в по-балансирана форма. Втората е премиумизацията – потребителите търсят по-високо качество, по-добри съставки и автентично преживяване. Третата е грижата за здравето и устойчивостта – с намалено съдържание на захар, с фибри, с протеин и подобен тип съставки, без компромис с произхода на суровините и опаковките. И ние споделяме тези посоки в индустрията.

Още преди няколко години разработихме серията продукти без добавена захар под марката „Престиж Wellness“. Идеята за тях тръгна от един стратегически брейнсторминг с колеги в офиса. Оказа се, че всеки един от десетимата души в стаята беше докоснат по някакъв начин от диабет – самият той или негов близък имаше диабет. Направихме много подробно проучване на пазара, консултирахме се с Българската асоциация по диабет.

Поставихме си за цел и го приехме като мисия на екипа да разработим продукти без захар, които да са подходящи и за хора с диабет, да бъдат много вкусни и да са на достъпна цена. Така създадохме серията бисквити и вафли без добавена захар „Престиж Wellness“ – „Вкусното полезно“.

Потребителската култура се повишава. Етикетите все по-внимателно се четат. Конкурират ли ви увеличаващите се малки производители, които предлагат здравословни продукти с много малко съставки, или те са в различен ценови сегмент?

Повишената култура на потребителите е позитивна – хората знаят какво търсят и изискват повече от марките. Нашата роля е да предложим вкусни и отговорни продукти. Малките производители имат своята пазарна ниша, но нашата сила е в мащаба и доверието – можем да направим качеството и иновациите достъпни за всеки.

Аз самата често съм в ролята на ментор и съветник на млади предприемачи и гледам на малките производители като на партньори. Каня ги в „Храни и напитки“, в LEAD Network, в СЖББ, защото виждам смисъл в това да си партнираме за повече прозрачни и отговорни бизнес практики в България. Самите ние инвестираме в много качествени суровини и продукти с по-добър хранителен профил. Вярваме, че сладкото изкушение може да бъде част от здравословния начин на живот, когато е с мярка и с грижа към качеството.

Още преди 10 години бяхме първата компания в България, която въведе „зеления клейм“, за да гарантираме на нашите потребители, че продуктите ни са без ГМО, без хидрогенирани мазнини, изкуствени консерванти и др. Премахнахме трансмазнините много преди европейското законодателство да го изисква.

На какъв период сверявате часовника си с предпочитанията на потребителите и как го правите?

Продажбите са важен ориентир, но не са достатъчни, за да разберем голямата картина. Затова постоянно „сверяваме часовника“ си чрез потребителски проучвания, тестове на нови продукти, анализ на пазара и обратна връзка от потребителите и търговските ни партньори. Следим и световните тенденции, участваме в глобални събития в хранително-вкусовата индустрия.

По време на тези изложения имаме възможност да се докоснем наистина до най-новите тенденции, до иновации още на ниво научно-развойна дейност. Ние също участваме с иновации, които още не сме лансирали на пазара. Печелим и награди за тях.

Партнираме си също много активно с научно-развойните центрове на едни от най-големите производители на суровини в света. Заедно с тях работим по вкусовете на бъдещето. В момента например създаваме вкусове за 2027 г.

Колко е дълъг жизненият път на един продукт от създаването му до налагането на пазара?

Много е различно. Понякога работим година върху даден продукт. Но никога не е бързо. Процесът е следният: първо измисляме концепцията, след това търсим необходимите суровини, правим мостри с тези суровини и започваме да тестваме. Когато сведем до по-кратък списък с варианти на продукта, започваме промишлени тестове. Сещам се за едно сладко за бисквити „Мираж“. Имахме повече от 15 сладка от един и същи плод. Различни варианти на един и същ плод.

Как решавате за един продукт, че е преминал успешен тест и остава на пазара? И кога решавате производството му да бъде прекратено?

Да, случвало ни се е даден продукт да премине всички предварителни тестове, да се хареса много, проучванията ни да показват, че има желание за покупка. И след като го лансираме, да се окаже, че продажбите не са такива, каквито сме предвиждали. Причините са различни. Може информацията в проучването да е била изкривена.

Може да сме допуснали някакви грешки при самото лансиране на продукта. Защото успехът зависи от много фактори. За нас задължителното условие e да постигнем перфектен вкус и безкомпромисно качество. След това надграждаме с опаковка, комуникация, дистрибуция, най-добро позициониране на продукта на рафта.

Трябва да подберем най-правилната комуникация. Да покажем това, което стои зад марката. Понякога при всички тези елементи се случва да допуснем грешка. Случвало ни се е също прекалено рано да лансираме даден продукт, когато пазарът все още не е готов. Както например беше със серията Wellness. В началото, когато пуснахме серията през 2018 г., продажбите бяха незадоволителни по нашите критерии. В момента я продаваме изключително успешно.

Една от темите, които вълнуват почти всички мениджъри, е как да използваме AI в бизнеса си. Проучвания показват, че малка част всъщност успяват да го използват ефективно. Вие как виждате приложението му във вашата индустрия?

AI е безспорно една от най-големите трансформации на нашето време. В хранителната индустрия виждаме потенциал най-вече в оптимизацията на производствени процеси, анализ на данни, разработване на идеи за нови продукти, комуникация и др. В маркетинга и комуникациите AI вече ни помага да разбираме по-добре какво вълнува клиентите.

Вярвам, че успехът идва, когато технологията се използва с човешки усет – не за да замени хората, а за да им даде повече време за креативност и създаване на стойност.

Имате ли недостиг на работна ръка? Как се справяте с този проблем и гледате ли към внос на чуждестранни работници?

Да, имаме такъв проблем. Както и много производители в България. Правим няколко неща в тази посока. Първо, създаваме добра среда за работа. Имаме един много модерен, много приветлив завод и се грижим за нашите работници в него. От тази година също имаме колеги от Непал. В началото имах притеснения за това как ще работим в мултикултурна среда. Оказа се, че те са изключително приветливи и отговорни хора. Колегите ги приеха, интегрираха ги много бързо, обучиха ги. Хората от Непал започнаха да учат български, включват се във всички наши празници. Така че моите притеснения отпаднаха.

Трябва да отбележа, че имахме много добра подготовка за най-малките детайли по процеса – за това как ще ги обгрижим, къде ще ги настаним, какво ще им купим предварително, как ще ги накараме да се чувстват комфортно, как ще ги запознаем с града, с хората, с компанията. Имахме план. 

Как дигитализацията и политиките за устойчивост променят производството и дистрибуцията на продуктите ви?

Чрез дигитализация оптимизираме различни аспекти на нашия бизнес, включително производството, следим в реално време процесите и намаляваме загубите. Това повишава ефективността и качеството. В дистрибуцията използваме модерни решения за организиране на работата с клиенти, проследяване и планиране на логистиката, което води до по-малък въглероден отпечатък.

Политиките за устойчивост ни мотивират да инвестираме в рециклируеми опаковки и отговорен избор на суровини, енергийна ефективност, социално отговорни практики. За нас това е не само регулация, а и ангажимент към хората и бъдещето. Цената на какаото започна значително да се понижава.

Какви са вашите очаквания за цените на суровините, които използвате най-много?

Цената на какаото тази година отбеляза леко понижение, но въпреки това остава в пъти по-висока спрямо преди 3 години. Суровинните пазари като цяло са силно волатилни – при какао, захар, брашно, мляко или масло динамиката се влияе от реколти, енергийни разходи и геополитика. Очакваме колебанията да продължат, затова разчитаме на дългосрочни партньорства, внимателен мониторинг и балансиране на разходите.

Какво място заемат международните пазари във вашата стратегия?

Международните пазари имат 15% дял в нашите продажби. От тях 65% са в Европа, останалите 35% – в Близкия изток. Най-големият ни пазар е Германия. Качеството и вкусът на нашите продукти се харесва много на международните ни пазари, получаваме редица отличия за нашите продукти и иновации, развиваме дългогодишни партньорства и това ми дава увереност, че имаме огромен потенциал за разрастване.

Като мениджър с дългогодишен опит бихте ли споделили кой е бил най-кризисният момент, който е изисквал изключително бърза реакция?

Преди Ковид казвах, че в известен смисъл дори харесвам кризите, защото са добър момент да спечелиш преднина пред конкурентите. Ковид кризата беше безпрецедентна заради това, че имаше риск за живота и здравето на хората. Грижата за хората беше и най-големият ми мотиватор да запазя самообладание, да вземам бързи решения, да сме в ежедневен контакт и постоянна комуникация.

Още преди пандемията да стигне до България, видяхме какво се случва в Италия и други страни и направихме изключително подробен план за действие. Исках да си представим най-тежките ситуации и да разпишем и най-малките подробности как ще действаме, ако това се случи. Надявах се този план да си остане на хартия и да не се налага да го прилагаме. Но подготовката ни беше ключова за това, че се справихме с кризата.

Не спряхме да произвеждаме и да доставяме до нашите клиенти, трансформирахме се, научихме се да работим по нов начин, станахме по-добри и по-съпричастни, бяхме сред първите, които подадохме ръка на болниците и медиците на първа линия.

Какво бихте казали на 20-годишното ви Аз сега?

Когато човек е млад, понякога върви към някоя цел просто от любопитство или пък от стремеж да докаже на себе си или на друг, че може да се справи. В този смисъл случвало ми се е да си поставям грешни цели и да ги постигам. С годините се научих да си задавам 2 въпроса, когато си избирам целите: Каква положителна следа ще оставя, ако постигна тази цел? И тази цел кара ли ме да се чувствам щастлива? Това бих посъветвала и 20-годишното си Аз, ако можех.

Преди 16 години, когато отново имах честта да бъда на корицата на вашето списание, казах, че „успехът ражда успех“. Днес вярвам, че щастието ражда успех. А успехът трябва да ражда щастие, за да бъде истински. Вярвам, че ако виждаш положителния смисъл на това, към което се стремиш, ако работата ти те прави щастлив, успехът със сигурност ще дойде. Защото ще бъдеш мотивиран да се отдадеш и да положиш огромен труд, без да го усещаш като саможертва, а да му се насладиш истински.

Вие сте в Управителния съвет на Съюза на жените в бизнеса в България. Промени ли се и в каква посока средата за кариерно развитие на жените у нас?

Когато аз стартирах в корпоративния свят преди 30 години, средата беше съвсем различна – жените на високи ръководни позиции често се чувстваха като „жена в мъжки свят“. Днес това вече не е така – виждам все повече уверени жени лидери, които се възприемат първо като професионалисти, а не през призмата на пола. Освен това възможностите за нетуъркинг са много по-големи – има асоциации, формати и общности, които дават подкрепа и вдъхновение. Тази промяна е изключително ценна, защото жените усещат, че не са сами, а част от силна мрежа от съмишленици.

Средата за кариерно развитие на жените в България се трансформира в положителна посока, макар че предизвикателствата остават. В Съвета на жените в бизнеса в България вече 11 години работим именно с тази мисия – да насърчим участието и развитието на жените в бизнеса. През ноември предстои нашият пореден глобален форум на жените лидери. 

Кое качество според вас се изгражда най-трудно – умението за делегиране, пренебрегване на собственото его в името на общия интерес или е нещо друго?

Зависи от човека – за някои най-трудното е да делегират, защото са свикнали сами да държат всичко под контрол и им е трудно да се доверят. За други предизвикателството е да овладеят егото си и да поставят интереса на екипа над личните амбиции. Трети пък се борят с постоянството или със смелостта да поемат рискове.

Лидерството е лично пътешествие – няма универсална рецепта и всеки преминава през различни уроци. Най-важното качество според мен е осъзнаването – да знаеш кои са твоите таланти и да ги превръщаш в суперсила и едновременно с това да държиш под контрол дефицитите си, за да не пречат на екипа и на общата цел.

Според мен именно балансът между двете прави лидера цялостен и автентичен. Истинският лидер не е съвършен, но е човек, който непрекъснато се учи, развива се и дава пример, че успехът е процес на растеж заедно с екипа. 

Какво ви провокира да създадете Училище за лидери и какви са впечатленията ви от него?

Не искам да омаловажавам другите приоритети, за които със сигурност трябва да работим в държавата, но ако се замислим, всичко опира до децата и до образованието. Ние дължим на нашите деца според мен една безкрайно закъсняла реформа, която да не се прави с кръпки оттук-оттам, а да поставим всичко на нова основа, която ще подготви България за бъдещето. Конкретно за инициативата – аз и моят съпруг сме завършили едно и също училище – ПГПЧЕ „Алеко Константинов“ в Правец. Всъщност сме съученици. Това училище е докоснало по изключителен начин целия ни живот и затова помислихме какво да направим и как да му бъдем от полза.

Докато се питахме какво да направим, идеята сама дойде от децата. Първо те дойдоха да видят завода и да научат как се прави бизнес в „Престиж“, след това аз посетих училището, за да представят пред мен концепции за телевизионни реклами. Имах възможност да поговоря с децата. Те споделяха за различни свои предизвикателства. Едно момиче например ни сподели, че ѝ е било много полезно да научи как да си разпределя времето, защото майка ѝ я съветвала да стане по-организирана, а тя се чудела как да го направи. Тогава разбрах, че децата имат нужда от такова общуване. И си казах – в ежедневието си срещам много невероятни хора, професионалисти в различни области – ще ги каня да идват в училището, в дискусионен клуб „Училище за лидери: Вдъхнови (се)“. И така, всеки месец от учебната година – вече 10 години.

През годините много деца са ми споделяли, че тази инициатива и нашите гости са им помогнали, вдъхновили са ги да следват мечтите си. Наистина докосват тези истории и осмислят това, което правим. 

Дарина Стоянова е изпълнителен директор на „Престиж-96“. Преди това е била президент на „Хенкел България“ и генерален мениджър за бизнеса „Перилни и почистващи препарати“ в България, Румъния, Молдова и Албания. Тя е сред основателите и член на УС на сдружение „Храни и напитки България“, Съвета на жените в бизнеса в България (СЖББ). Съпредседател е на българския чаптър на международната организация LEAD NETWORK. На последната глобална конференция The LEAD NETWORK Дарина получи наградата Inspiratiоnal Change Agent. 

„Престиж-96“ е една от водещите компании в хранително-вкусовата индустрия в България и пазарен лидер в своите категории – бисквити, вафли и миникейкове с марки „Мираж“, „Траяна“, „Роден край“, „Ная“, „Хипер“, „Троя“, „Насладки“, „Престиж Wellness“, „Споко“. 

Препоръчани книги от Дарина Стоянова:

• „Пипи Дългото чорапче“ на Астрид Линдгрен – най-любимата ми книга, защото напомня, че преди всичко трябва да бъдем добри хора, да вярваме, да бъдем оптимисти и да се забавляваме с това, на което сме се посветили;
• 10 to 25: The Science of Motivating Young People, Dr. David Yeager – помага да бъдем по-добри родители и ментори на млади хора, но също и по-добри ръководители;
• 21 Lessons for the 21 Century, Juval Harari – определено ще се замислиш сериозно по много важни въпроси;
• The 5 Dysfunctions of a Team, Patrick Lencioni – задължителна за ръководители на екипи;
• Start With Why, Simon Sinek – дали ще изпиташ щастие от успеха зависи от това какъв смисъл намираш в своята работа.