Payhawk стана еднорог през 2022 г., а през 2026 г. премина и 100 млн. долара годишни повторяеми приходи. След като стана първият еднорог, сега кентавър, какво следва за компанията?

Следващата голяма стъпка пред нас в по-дългосрочен план е публичното предлагане. Шансовете не са големи, но целта ни е да станем публична компания в САЩ. Затова сме си поставили амбицията през следващите няколко години да достигнем 1 млрд. долара годишни повторяеми приходи. За да излезе на борсата в САЩ, една компания трябва да генерира поне 500–600 млн. долара годишни повторяеми приходи и да има ръст от минимум 50–55% годишно. Тоест тя трябва не само да е достатъчно голяма, но и да продължава да расте, за да получи добра оценка от пазара и да привлече инвеститори.

След като основните ви пазари са в Европа, защо искате да станете публична компания в Щатите?

В момента около 7–8% от приходите ни идват от американския пазар. Амбицията ни е до 2030 г. този дял да достигне поне 25–30%, за да има компанията реален шанс да излезе на борсата в САЩ. Вече имаме офис в Ню Йорк, продължаваме да инвестираме и разработваме продукти специално за американския пазар. В същото време наблюдаваме интересна тенденция: големите ни конкуренти в САЩ започват да се насочват към Европа, което засилва търсенето на пазар, в който ние имаме много силни позиции.

В момента сме най-бързо растящата компания в нашия сектор на европейския пазар. В САЩ има две особено интересни компании в сектора. Едната е Brex, която Capital One придобива за 5,5 млрд. долара. За другата – Ramp – се твърди, че води преговори за ново финансиране при оценка от около 60 млрд. долара. В момента компаниите в сектора се оценяват на приблизително 30–35 пъти годишните си повторяеми приходи. Това показва какви пазарни оценки могат да постигнат водещите играчи в нашия сектор. В същото време развитието на изкуствения интелект променя начина, по който инвеститорите оценяват компаниите – особено в софтуерния сектор.

Показателна е обявената сделка, при която италианската технологична компания Bending Spoons ще придобие платформата Miro. Стойността на сделката е 1,355 млрд. долара нетно от паричните наличности, което е едва около 2,3 пъти годишните ѝ повторяеми приходи от приблизително 600 млн. долара. Това е значително по-ниска оценка от характерните за нашия сектор. Причината е, че има притеснения от страна на инвеститорите, че много от компаниите със софтуерни продукти ще бъдат изцяло заменени с изкуствен интелект.

Например ние като компания вече сме заменили над 50% от функционалността на HR системата ни изцяло с вътрешни решения, разработени с AI, и намалихме с 50% разходите си за този външен продукт. Предполагам, че в следващите 12 месеца ще го заменим изцяло и ще спрем изобщо да ползваме външна HR система. И ключовото е, че голяма част от тези решения са разработени без необходимост от програмисти, а директно от служители, част от HR организацията.

Какво предпазва вашата компания, която също разработва софтуерен продукт от този тренд?

Нашият сектор е силно регулиран. За много от предлаганите от нас услуги се изисква лиценз. AI не може да извади лиценза, нито да изгради глобална платежна инфраструктура. Ние предлагаме банкови сметки, както дебитни и кредитни карти, в 33 държави и 7 различни валути. Можем да предоставяме кредитиране на клиентите си и да им даваме възможност да извършват международни преводи до над 150 държави в 130 валути на цена, която е в пъти по-ниска от тази на традиционните банки. Позволяваме и обмяна на валута по междубанковия курс с надбавка от едва 0,3% и без лимит на сумата, което е най-добрият курс за обмяна на валута, която фирмите могат да намерят. Такава инфраструктура много трудно може да бъде изградена с изкуствен интелект. Друго наше предимство е, че към юни нашите програмисти имат в пъти по-добра продуктивност на годишна база, като имаме екипи, в които увеличението в продуктивността е над 300% спрямо началото на годината.

Продължаваме да инвестираме изключително много в начина, по който програмистите използват AI. Скоростта, с която се създава софтуер, се увеличава 3–4 пъти за целия сектор.

Кога смятате, че Payhawk ще излезе на печалба?

Ако решим, че печалбата е приоритет, можем да излезем на печалба дори в рамките на два-три месеца след спиране на инвестиции и оптимизиране на разходи. Но това не е въпросът пред нас. Въпросът е какво бихме загубили, ако спрем да инвестираме в момент, когато растем по-бързо от конкурентите си и виждаме все по-голямо търсене. Но стратегията ни в момента е друга – да продължим да инвестираме всичко, което печелим, и дори повече, за да постигнем максимален растеж. Именно затова една компания като нашата привлича рисков капитал: за да може да инвестира в мащаб, който не би могла да си позволи, ако разчиташе единствено на собствените си приходи. Ние продължаваме да използваме тази асиметрия и да инвестираме повече, отколкото получаваме като приходи, за да се развиваме и растем по-бързо.

От създаването на компанията досега сме изразходвали 120 млн. долара, за да достигнем 100 млн. долара годишни повторяеми приходи. Това прави burn multiple от 1,2. Тази година очакваме показателят да бъде около 0,2. Това означава, че срещу всеки изразходван долар добавяме около 5 долара нови годишни повторяеми приходи. За сравнение – Navan, компания от близък до нашия сектор, която миналата година излезе на Nasdaq, имаше burn multiple близо до 3 и беше изразходвала около 1,8 млрд. долара, за да достигне 500–600 млн. долара годишни повторяеми приходи.

Това дава представа за мащаба и за ефективността, с която работим.

По отношение на работните места планирате ли да съкращавате хора при тази замяна на процесите с AI, която правите, или се откриват нови роли?

Продължаваме да наемаме нови хора. Само през тази година целта ни е екипът да се увеличи с малко над 100 човека. В същото време внедряваме AI така, че хората ни да се фокусират върху задачите, в които човешката преценка и взаимодействие носят най-голяма стойност. Казваме на нашите служители, че AI няма да ги замени, но човек, който ползва AI по-добре от тях, ще го направи. Но няма и да наемаме с предишните темпове. В момента имаме екип от програмисти, продуктови мениджъри и развойна дейност от около 140 човека.

Стратегията ни е да продължим да удвояваме компанията през следващите 5 години, но планът ни е екипът от програмисти да расте само с 5–10%, защото продуктивността им се увеличава значително. 

Когато началните позиции са запазени за AI, след няколко години, когато този пазар ще изиска подготвени хора, ще има ли откъде да ги вземе?

Самата роля на всеки един човек се променя. Фокусът ще се измести върху умения, неприсъщи на AI, като отношения, физически срещи, неща, които са свързани със стратегия и планиране. AI може да направи план, но в крайна сметка човек трябва да поеме риска и да вземе решение.

Споменахте уменията, от които служителите ще се нуждаят в ерата на AI. Но как България ще ги развие и ще остане конкурентоспособна, когато, както показват резултатите от PISA, образованието ни продължава да залага на възпроизвеждането на информация, а политическа воля за истинска промяна липсва?

Да, това е тема, която следим внимателно. Като компания винаги сме се стремили да инвестираме и подкрепяме две основни области. Едната е образованието – чрез „Заедно в час“, Американския университет и други инициативи. Втората е развитието на спортни таланти, където подкрепяме Григор Димитров, Александър Василев и други спортисти. Защото за мен предприемачеството е спортната дисциплина на образованието, където може да подложиш своите идеи на стрес теста на пазара.

Що се отнася до училищното образование, за България е много важно да запази фокуса върху математиката. Виждаме колко ценна е тази подготовка, когато сравняваме талантите в десетте държави, в които вече имаме офиси. През октомври ще станат 12, защото ще открием два нови офиса – в Стокхолм и Варшава. И това, което продължава да бъде конкурентно предимство на българския пазар по отношение на таланта, са точните науки. Математическата ни школа е едно от малкото позитивни неща, които имаме от последните 60–70 години и е важно тя да продължи да се развива.

Всеки един изкуствен интелект, всяка една система в крайна сметка се създават от хора. А тези хора трябва да разбират математиката, логиката, алгоритмите. Това, което според мен продължава да липсва в българското образование, са уменията за презентация, публично говорене и комуникация. Те стават все по-важни в свят, в който хората прекарват все повече време в телефоните си и предпочитат да си пишат, вместо да се чуят, видят и разговарят. Затова хората, които успеят да съчетаят силна техническа подготовка с добри комуникационни умения, ще бъдат в особено добра позиция. Наскоро завърших тригодишна програма в Харвард, където самите преподаватели признават, че образованието е в криза – и че моделът на университета като институция и концепция трябва да бъде преосмислен.

Миналата година университети се опитваха да забраняват ChatGPT, но днес тази битка вече е загубена, затова истинският въпрос е как да накараме студентите да мислят и да добавят собствена стойност отвъд готовия отговор, който могат да получат от AI. За нас AI е следващият интерфейс за общуване с компютъра – след перфокартите, командния ред и графичния интерфейс сега комуникираме с него чрез текст и глас. Той е изключително полезен, но критическото мислене остава най-голямата сила на хората.

Смятате ли, че изкуственият интелект все пак надхвърля ролята на обикновен интерфейс за общуване с компютъра? Може ли да излезе извън контрол?

Бих казал, че има риск изкуствен интелект да излезе извън контрол, и то още в следващите 2–3 години, но това винаги е било риск и няма нищо по-различно в последните месеци като технология, която да го повиши. По-скоро разликата е финансова. В момента позицията и призивите на Anthropic, OpenAI и Илон Мъск са за повече протекционизъм на това, което са създали като пазар, и риска да го загубят от технологии с отворен код и нови играчи. Те предпочитат една нова регулация, от която те са част, която ще забави следващите предприемачи след тях и ще позволи да направят най-успешните публични предлагания на пазара със своите компании.

Но да се върнем на риска за човечеството в дългосрочен план, той винаги ще е там. Въпросът е по какъв начин технологичните компании, които създават тези продукти, успяват да създадат среда, фокусирана върху продуктивната част. И как всяка една държава ще успее да създаде тънката граница, която да възпира възпроизвеждането на опасни ситуации. Има изключително много системи с отворен код, които са на 4–5 месеца от т. нар. Frontier Labs като Anthropic и OpenAI. Виждаме, че вече има олимпийски игри, в които се състезават роботи.

Може в някакъв момент те да си поставят своя цел, да вземат свое решение. И това не е научна фантастика. Компаниите, които разработват тези продукти, носят много голяма отговорност. Със сигурност в даден момент нещо ще излезе извън контрол и се надявам да се окаже „малкият дявол“. И ние, като общество, да помислим какво трябва да направим, за да не изчезнем като раса.

Ще ви върна отново към практичното ползване на AI. Payhawk е сред компаниите, които инвестират сериозно в AI – над 1,5 млн. евро само тази година. Как бизнесът да определи кои процеси си струва да се автоматизират, така че инвестицията действително да повиши производителността и да донесе възвръщаемост?

Изкуственият интелект е продукт, който има нужда от структура около него. В организацията трябва да се създаде добра среда, за да има реална полза от AI. От ежедневните ни разговори с финансови директори виждаме, че едва 3–5% от компаниите използват AI по начин, който реално повишава производителността. Останалите не постигат очаквания ефект, защото внедряването им често се изчерпва с предоставянето на достъп до ChatGPT, Claude или други модели. Това е като да имаш компютър без необходимия софтуер – възможностите са налице, но сами по себе си не решават бизнес проблем.

Ако една компания иска да използва пълноценно AI, достъпът до Claude или ChatGPT е само началото. Следващата стъпка е да изгради необходимата инфраструктура и сигурна връзка с вътрешните системи, така че AI да работи с фирмената информация по контролиран начин. Да се създаде екип, който да управлява внедряването им. Всяка компания трябва да определи кои дейности са най-важни за конкурентоспособността ѝ и да насочи технологията към тях. Компаниите имат два възможни подхода: да разработят собствени решения или да купят специализиран продукт, създаден за конкретен проблем.

Ние например развиваме много AI приложения вътрешно, но за обработката на клиентски запитвания избрахме готово външно решение. Този избор става все по-труден, защото почти всяко решение вече се представя като „AI“. Най-важното е бизнесът да разпознава кои технологии носят измерима стойност и могат да създадат реално конкурентно предимство. Мога да дам пример с нашия отдел по бизнес развитие. Преди внедряването на AI служителите прекарваха около два часа дневно в разговори с клиенти и шест часа в тяхното откриване, търсене на контакти и подготовка на подходящо предложение.

Целта ни е да обърнем това съотношение: системата предварително определя към кои компании да се насочим, намира контактите и подготвя аргументите, а служителят посвещава шест-седем часа на същинските разговори с клиенти. Прилагаме същия подход и при разработването на продукта ни. Работим пряко с финансови специалисти, а личната ми цел тази година е да разговарям с над 500 финансови директори от цял свят, за да разбера напълно колко ефективно използват AI и как ние може да им помогнем като организация.

Докато сме на темата с клиентите. Вие се регистрирахте в UK, когато трябваше да набирате финансиране. Как стои въпросът с имиджа на България в очите на чуждестранните инвеститори и партньори?

България се позиционира доста добре. Членството ни в Европейския съюз, приемането на еврото, корпоративният данък от 10% и добрата репутация на българските технологични специалисти създават благоприятна среда. Дълго време обаче секторът беше доминиран от IT услугите и предимството ни беше сравнително евтиният труд в сравнение със Западна Европа. С нарастването на заплатите и разходите този модел вече се изчерпва. Именно тук е възможността България да премине на следващо ниво – от аутсорсинг дестинация към създаване на собствени продукти с висока добавена стойност. И точно тук е мястото, където можем да се конкурираме.

При аутсорсинга България винаги се сблъскваше с проблема с хората – за да растеш, ти трябват все повече и повече служители. При продуктовите компании, които използват AI, това вече не е така. Един екип от 10 човека може да стигне оборот от 100 милиона. Има компании, които с 10, 20, 30 човека постигат това, което и ние – 100 милиона долара повторяеми приходи. Това е ключът към бъдещето на българския технологичен сектор – да продължаваме да инвестираме в хора и да създаваме продукти с висока добавена стойност. А ролята на държавата е да помага за този имидж, като създава конкурентна среда, в която чуждестранните инвеститори виждат в България възможност за реализация на техните стратегии. 

Коя е потенциалната пречка това да не се случи?

От една страна, е държавата, разпиляна политика, липса на последователност и приемственост и липса на инвестиции в марката „България“. Ако говорим за комуникационни и презентационни умения, поколението, което днес управлява страната, до голяма степен е било лишено от такова обучение и тук имаме много да наваксваме.

От другата страна са самите предприемачи. Важно е да имаме повече амбиция и като общество да спрем да подхождаме с усещането, че поначало нещо не ни достига. В много случаи не ни липсват нито способност, нито желание, а по-скоро готовност да поемем риск.

В България все още твърде много хора се страхуват, че нещо може да не се получи по план, и затова предпочитат сигурността на заплатата пред риска да започнат собствен бизнес. Много трудно приемаме промяна, докато в чужбина е напълно нормално човек да смени няколко компании, да започне собствен бизнес, а след това отново да се върне като служител. При нас подобен път все още твърде често се възприема като провал вместо като натрупан опит. Затова едно от първите неща, които казвам на всички нови служители в компанията, е да не се страхуват да правят грешки. Никога не сме освободили служители заради това, че са направили грешка или че са сбъркали.

Ние очакваме те да правят грешки постоянно. И ги насърчаваме да правят грешки, да се учат от тях. По-неприемливо за нас е някой да не вземе решение от притеснение да не сбърка и да си върви по течението, което е пропусната полза за всички – и за нас като бизнес, и за него като развитие.

Позволявате ли на вас да ви кажат, че сте допуснали грешка?

Абсолютно, всеки ден. Може би аз правя най-много грешки от всички. За мен правото да грешиш е ключова част от културата, която изграждаме. Благодарение на тази култура и на имиджа, който създаваме в България, успяваме да привлечем хора от Лондон и Ню Йорк, които се връщат, за да работят при нас. Те вече възприемат България като добро място за професионално развитие – заплащането достига конкурентни нива, възможностите са големи, а компании като нашата се състезават на международния пазар.

Всъщност това е нещо, което „Телерик“ направи първа в нашата екосистема преди 10–15 години и даде амбицията на хора като мен, даде ни увереност, че можем да се състезаваме в глобален мащаб. Вие също сте и ангел-инвеститори.

Какво виждате в сегашното поколение български основатели, което вашето поколение нямаше, и какво имахте вие, пък на тях им липсва?

Ще дам един пример. Преди няколко дни бях в Лондон и се видях с Калоян Алексиев, съосновател на Inherent Labs, една от най-горещите технологични компании във Великобритания в момента. Компанията току-що набра 50 млн. долара още в първия си рунд на финансиране, което е изключително голяма сума за толкова ранен етап. За сравнение – нашата seed инвестиция беше 3 милиона евро и през 2018 г. беше една от най-големите в региона. Сегашните предприемачи имат изключителен достъп до ресурси и образование. И като казвам образование, нямам предвид само университет, а достъпа до информация.

Когато аз започнах да се занимавам с програмиране през 2006 г., отидох на книжния пазар на площад „Славейков“, за да си купя две книги, издадени преди три години. Аз четях литература на 2–3 години и това беше най-новата литература. В момента всеки може да се образова за всичко почти безплатно, стига да има желание и мотивация. Изключително силна страна на моето поколение е работната етика. Ние израснахме през 90-те години и сме виждали двете страни на монетата. Когато България не беше в ЕС, достъпът до образование беше много по-ограничен. Обучението в чужбина беше непосилно за по-голяма част от българите. В момента не е така.

Младите хора имат по-голям достъп до ресурси и образование и въпросът е доколко се възползват от него. В това се изразява най-големият риск пред Gen Z и Alpha. Въпросът е дали тези хора ще бъдат достатъчно мотивирани, след като са израснали в сравнително комфортна среда – в Европейския съюз, с повече възможности и в семейства от средната класа. Тук има връзка и с резултатите от PISA: защо да работиш по 8, 10 или 12 часа, за да постигнеш нещо, когато можеш да работиш пет-шест часа и да имаш добър баланс между работа и личен живот? Ние виждаме много амбициозни хора, които имат огромно желание и се възползват максимално от средата, защото осъзнават колко ценна е тя. Но има и много други, които просто се оставят на течението.

Днес имаме все по-добри условия да създаваме повече предприемачи и повече стойност, да живеем по-добре като общество и да не се ограничаваме до битовите проблеми, а да си поставяме по-високи цели. Затова се радвам всеки път когато служители си тръгнат от компанията, за да направят своя Payhawk.