Време е за среща!

"Добре, нека да се захващаме за работа." Това е до болка позната фраза, за тези, които живеят в постоянен кръговрат от срещи. В западния свят, това е код за "Зарежете чата. Време е да се свърши нещо реално." Но за много култури по света, срещата е толкова важна, колкото изграждането на връзка.

В Съединените щати: Деловата среща обикновено е с цел да събере информация и данни от участниците. От тях се очаква да са подготвени и конструктивно да анализират алтернативите.

В Япония: Сбирката има за цел публично да потвърди решенията, взети в по-малки групи. Участниците изследват алтернативите също толкова добре, както техните колеги в САЩ, но по този начин в частни групи преди срещата, те спасяват репутацията си с избягване на конфликт публично. 

В Мексико: Срещата е база за изграждане на взаимоотношения и доверие. Когато спечелите нечие доверие, вземането на решения е относително лесно и бързо.

В Холандия: Съвещанието обикновено е на конструктивна основа с цел да се идентифицират всички слабости и критики на конкретен подход или план. 

Разбира се, много срещи днес са свързани с хора от няколко култури. И много от тези срещи се провеждат на практика.

Представете си един японски ръководител на проект, който никога не е напускал Токио по работа, но му е възложено да работи с колега в Индианаполис. И представете си колегата в Индианаполис, който никога не е напускал Средния Запад. А сега си представете си, че единствената възможност двамата да се видят, заедно с други като тях, е на седмична 30-минутна видео конференция, насрочена в 14 часови зони.

Как ли протича едно мултикултурно заседание, което на пръв поглед сякаш е обречено на провал заради националните особености на всеки от екипа? Ето няколко практики, които ще предизвикат любопитството ви, но и ще ви обогатят с ценен опит от практиката:

1. Показване на интерес, доверие и стремеж към крос-културна адаптация

Лидерът на срещата трябва да "вижда" културното многообразие на членовете на екипа като потенциално предимство, което може да осигури по-добър резултат, ако то се управлява добре.

2.  Разбиране на междукултурните проблеми и различия

Лидерът с мултинационална интелигентност разбира, че членовете на екипа от различни култури е по-малко вероятно да "говорят" по време на срещата, особено ако това би предизвикало конфликт.

3. Осъществяване на смислен разговор и планиране

Добрият лидер на мулинационален екип има предварително набелязан план какво е необходимо да се постигне на срещата. Например, той или тя може да насрочи личен разговор преди това с лицата, които са склонни към директен конфликт. 

В същото време, този лидер ще борави внимателно с културните стереотипи и ще се стреми да не прекалява с тях.

Индийският участник може да е израснал в Индия, но през целия си професионален опит да е работил в Силиконовата долина. И културно интелигентните лидери (и участници!) трябва да бъдат наясно, че поведението на някои хора може да не отразява тяхната културна среда, а вместо това, тяхната личност или тяхното възприятие за това как другите в срещата очакват да се държат.

Дейвид Ливърмор за Management Issues