Бизнес перспективи: Расте, но не печели

Търговците на дребно с хранителни стоки са изправени пред предизвикателство: какво да правят с онлайн каналите, които се разрастват и са популярни сред част от техните клиенти, но са изключително нерентабилни? В статия за Harward Business Review Маршал Фишър, професор към Университета на Пенсилвания и колегата му, доцентът от същия университет Сантяго Галино предлагат решения въз основа на проведените от тях изследвания през последните три години.

Популярен и растящ канал

Пандемията Covid-19 даде тласъка на тази ниша. Данните на Бюрото за преброяване на населението на САЩ показват, че общият обем на онлайн продажбите във всички сегменти на търговията на дребно нараства стабилно от 6% през 2013 г. до 12% през първото тримесечие на 2020 г. След това, само три месеца по-късно, през второто тримесечие на 2020 г., делът на онлайн продажбите се покачва до 18%, като голяма част от този ръст се дължи на хранителните стоки.

Но както откриха производителите на хранителни стоки, в онлайн канала се изисква много повече труд. Непубликувано проучване на индустриалното инженерство, което двамата учени провеждат и което проследява труда от момента, в който търговецът на дребно набавя продукта в дистрибуторския си център, до момента, в който той попадне в ръцете на клиента, показа, че онлайн каналът изисква със

125% повече

труд в сравнение с традиционния начин, при който клиентите пазаруват в магазина и преминават през касата. Тези резултати не са изненадващи, ако се замислим за двойната работа, свързана с плащането на работници за придвижване на продукта по веригата за доставки до рафтовете на магазините и след това за плащането на друг набор от работници за придвижване на продукта от рафтовете на магазините, пакетирането му и доставката му до клиентите.

Затова днес търговците на дребно на хранителни стоки са изправени пред предизвикателството: какво да правят с онлайн канала, който се разраства и е популярен сред част от техните клиенти, но е изключително нерентабилен? За да отговорят на този въпрос Маршал Фишър и Сантяго Галино започват преди две години цялостно проучване, с което си поставят за цел да навлязат в дълбочина в това предизвикателство. Те провеждат задълбочени разговори с 15 висши мениджъри на магазини за хранителни стоки в 10 държави. Тези дискусии не само очертават ярка картина на състоянието на търговията на дребно с хранителни стоки, но и стават основа за създаването на подробно проучване, което беше проведено сред подбрана група от 60 ръководители на фирми за търговия на дребно с хранителни стоки във въпростите 10-те държави.

Неустойчив подход

Констатациите: Търговците на дребно с хранителни стоки, независимо от географското им местоположение, се сблъскват с тройното предизвикателство на недостиг на персонал, колебливото задържане на служителите и нарастващи разходи за заплати. Те заявиха, че намирането на работна ръка е от умерено до изключително трудно в 50% от случаите, а след пет години прогнозите им са този процент да нарасне до 69%.

Въпреки проблемите с работната ръка обаче същите тези търговци на дребно на хранителни стоки се насочват към по-трудоемките онлайн услуги за продажба на хранителни стоки - модел, който в най-добрия случай предлага по-малки маржове на печалба, а в най-лошия - навлиза в нерентабилни области. Анкетираните очакват онлайн бизнесът им да нарасне от вече високите 17% до 24% в рамките на пет години.

За да разберат по-добре предизвикателството, свързано с работната ръка, учените обединяват усилия с консултантска фирма в областта на информационните технологии с идеята да направят оценка на потребностите от работна ръка за четири различни начина на доставка за типична онлайн поръчка от 20 продукта с 15 вида артикули – в магазина, до „тротоара“, вкъщи и в т.нар. центрове за събиране и изпълнение на поръчки

Изискванията са проследени на три до шест места за всеки от четирите режима. Така изчисляват труда, необходим от момента, в който закупеният продукт пристигне в дистрибуторския център на търговеца на дребно, до момента, в който той попадне в ръцете на клиента

Базовият сценарий е традиционният режим: клиентите пазаруват в магазините, плащат покупките си на каса и ги носят вкъщи. При него са необходими 30 минути труд от страна на продавача на дребно. При следващият режим – доставка до тротоара пред дома или офиса, това време се удължава до 32.6 минути, но с връщането на куриера обратно от началната точка, става почти двойно. При доставката до вкъщи съответно, времето за изпълнението на поръчката е 37.4 минути, плюс връщане на куриера за средно около 27.4 минути. Единственият по-рентабилен модел се оказват центровете за събиране и изпълнение на поръчки, където към базовите 30 минути се добавят едва 0,7 за изпълнение на доставка до тротоара и съответно 5,5 мин. за доставка до вкъщи.

Това, което прави впечатление е разминаването между необходимия труд и таксите, свързани с онлайн услугите за хранителни стоки. Макар че търговците на дребно често таксуват клиентите за доставка, те рядко отчитат допълнителния труд, свързан с подготовката на поръчките за вземане или доставка. Поръчка от типа "Купи онлайн, вземи на място", която се събира от търговската зала на магазина, изисква 32,6 минути труд повече от 30-те минути в базовия случай, което е повече от труда, необходим за пазаруване в магазина, но въпреки това търговците на дребно често предлагат тази услуга безплатно. Също толкова озадачаващ е и фактът, че няма забележими ценови разлики между продуктите, които потребителите купуват в магазина, и тези, които купуват онлайн.

Традиционните клиенти в магазините, които все още съставляват по-голямата част от клиентската база, на практика субсидират онлайн услугите за хранителни стоки. Клиентите, които пазаруват онлайн, се радват на удобството да поръчват хранителни продукти и да ги получават, но не заплащат допълнителния труд и ресурси, необходими за изпълнението на поръчките им.

Три възможни модела

Едно от нещата, които търговците на дребно не могат да продължат да правят, е общият модел на безплатно вземане на поръчките и доставка до дома. Съмнително е, че при този модел търговците на дребно реализират някаква печалба. Двамата експерти предлагат три различни алтернативни варианта за развитие, всеки от които може да работи за определени клиентски сегменти. Изборът ще зависи от характеристиките на търговеца на дребно и от неговия настоящ бизнес модел.

1. Удвояване на традиционния модел в магазина

Trader Joe's е пример за този модел, както ясно е обяснено на неговия уебсайт: "Понастоящем не продаваме никакви продукти (включително карти за подаръци) онлайн, а само в нашите магазини. Не предлагаме взимане от магазин или доставка и не работим със служби за доставка на трети страни като, защото те не могат да се сравнят с нашата изключителна стойност и преживяване при пазаруване в магазина. Подреждаме магазините си с внимание, като намираме точния персонал и създаваме ползотворно преживяване при пазаруване, изпълнено с интересни открития и радушно посрещане. След като обмислихме вариантите, все още сме просто големи фенове на кварталния магазин за хранителни стоки, където можем да кажем "здрасти", когато се оглеждате и се чудите - "какво ще има за вечеря?".

За някои клиенти този отговор може да е разочароващ. Въпреки това, заемайки тази позиция, Trader Joe's признава, че не може да бъде всичко за всички. Това е внимателно претеглен отговор на търговец на дребно на хранителни стоки, който е обмислил възможностите и е стигнал до заключението, че за всички - и за клиентите, и за търговците на дребно - ще бъде по-добре, ако не предлага онлайн услуги.

2. Накарайте онлайн клиентите да плащат допълнително

Предлагайте онлайн услуги на онези клиенти, които са готови да платят допълнително за удобството под формата на такси за обслужване или по-високи цени на продуктите. Регулирането на цените по този начин може да помогне на търговците на дребно да покрият разходите за онлайн операции, като същевременно насърчи пазаруването в магазините, което допринася за значителна част от приходите им. Wegmans и Aldi са поели по този път.

Wegmans използва Instacart /б.р. компания за доставки/, за да обслужва онлайн клиентите, като предлага както взимане от магазина, така и доставка. Instacart покрива разходите си, като начислява средно 15% по-високи цени на продуктите. Например човек, който купува опаковка боровинки в магазин на компанията, плаща 4,99 USD, докато този, който ги купува чрез услугата Instacart, плаща 5,19 USD. По същия начин дузина яйца струват 4,79 USD в магазина срещу 5,59 USD при доставка от куриер Instacart.

3. Станете по-ефективни в онлайн търговията

Walmart следва този път чрез така наречените Market Fulfillment Centers (MFCs). Това са центрове за изпълнение на поръчки, разположени съвместно с централен магазин в голям град, които събират поръчките на клиентите за вземане от място. Бизнес аргументът за MFC е, че за вземането на поръчките от центъра за изпълнение на поръчките се изисква само 0,7 минути повече труд, отколкото за пазаруването в магазина. Чрез автоматизация и икономии от мащаба Walmart се стреми да повиши още повече ефективността на този начин на работа.

Досега веригата е открила два такива центъра, но планира откриване на още много други.

Изборът, направен от Trader Joe's, Wegmans и Walmart, е поучителен за други търговци на дребно на хранителни стоки, които формулират онлайн стратегия. Trader Joe's е известен с отличното си преживяване при пазаруване в магазините и с лесните за намиране и услужливи сътрудници, което му позволява да "каже не" на предлагането на онлайн опция. Освен това магазините му са малко, така че добавянето на армия от онлайн купувачи към микса би нарушило преживяването в магазина.

Предимствата на подхода на Wegmans са, че той покрива по-високите разходи за онлайн услугата (чрез 15% по-високи цени на продуктите) и е лесен за прилагане (предвид факта, че възлага услугата на Instacart). Освен това магазините на компанията са големи и могат да се справят с допълнителния трафик от купувачи на Instacart (хората, които избират стоките в магазините за клиентите на Instacart). Можем да видим, че този подход има смисъл за много търговци на дребно на хранителни стоки.

Walmart е известен с това, че е добър в управлението на магазините и технологиите, но не и с това, че предоставя страхотно преживяване при пазаруване в магазина. Така подходът на компанията да използва техническите си умения за осигуряване на безплатно онлайн пазаруване има смисъл, тъй като прехвърля част от търсенето на клиентите от магазините към онлайн.