Развивате семеен бизнес. Kога във вас се появиха увереността и желанието да поемете компанията?

Мисля, че бях 5.–6. клас, когато започнах да се интересувам от бизнеса. Чувствах, че това е нещо, което наистина ме привлича. Родителите ми създадоха частния си бизнес през 90-те, така че съм израснал в тази ситуация. Бях на 16 години, когато започнах да пътувам в чужбина с баща ми, в Китай и Германия. В началото му помагах като преводач от английски на български. Тогава вече бях сигурен по кой път искам да поема и какво искам да правя.

Какво научихте от своя баща?

Научих много неща. Научих се на търпение, спокойствие, анализ, преди да взема решение, обмисляне на ситуацията и след вземане на решение – предприемане на съответните действия. Видях как се водят преговори, как се договарят сделки, как трябва да се балансират интереси, за да е успешна една сделка.

Кога баща ви ви се довери? Осъзнавахте ли отговорността, която поемате?

Баща ми развиваше различни видове бизнес. Този с велосипедите беше само един от тях. След като завърших висшето си образование в Италия, седнахме да обсъдим нещата. Предложението му беше много конкретно. Каза, че ако се върна в България, ще работя две години в „Лидер“ на различни позиции. И ако се справя добре, след тези две години ще поема бизнеса и ще стана изпълнителен директор. Мисля, че ми се довери по интуиция, защото беше много рано за него да направи такова предложение.

Дали бях готов за тази роля? Ако ме бяхте питали тогава, щях да отговоря – да, 100%, но от днешна гледна точка бих казал, че изобщо не бях готов. Но се учиш, докато работиш и правиш нещата с желание. Успях да преодолея трудностите и грешките, за които мога да кажа, че не бях готов, и да продължа.

Кога решихте, че трябва да разширите мащаба и да направите експанзия на международните пазари?

Исках това да се случи още преди да поема контрола. Постоянно го обсъждахме. Баща ми ми каза да забавя малко нещата, но веднага – през 2008 г., когато станах директор, започнахме да се разширяваме. Построихме първата фабрика „Лидер 1“. Минахме към електрически велосипеди през 2011 г. Отворихме търговска фирма в Германия. След това през 2016 г. построихме „Лидер 2“ – втората фабрика. През цялото време търсехме тази експанзия – икономиката на мащаба, различните пазари, устойчивостта на компанията. Още когато учех икономика в Италия, ми беше ясно какво трябва да се случи. Имах го като идея, като съм се съобразявал с пазарните конюнктури и възможностите за развитие.

Кои бяха успешните ви стъпки в този процес – можете ли дадете някаква формула за излизане на международните пазари?

Продажби, производство и финансиране – това са трите основни стълба в една компания. В момента имаме голям екип и собствени фирми в Белгия, Германия и Италия. Помня, че от 2008 до 2011 г., когато основно развивах международните пазари, прекарах повече от половин година в Европа.

Спомням си летището във Франкфурт. Срещах се с много и различни клиенти в хотела на самото летище. Може би качествата ми да общувам, да убеждавам бяха решаващи, защото по това време все още се гледаше с известно пренебрежение, когато кажеш произведено в България. В момента на нашите велосипеди – не само на „Лидер“, – но и на другите колеги от България, пишем Proudly Made in Bulgaria, защото успяхме да наложим страната като производител.

Но на въпроса как се излиза на чуждите пазари – с много работа, с пътувания, срещи, обяснения, презентации. Международните изложения също много помагат, от самото начало участваме във всички. Трудно е. Трябва да работиш с потенциалните клиенти, да ги убедиш, че можеш да им предоставиш продукта, който очакват, качествено и навреме. Това е моят съвет.

Допуснахте ли грешки през този период, които бяха ценни като уроци?

Големи грешки не, пропуски – да. Мога да дам пример. Когато влизаш в дадена държава, е добре да имаш цялостна стратегия. Може би заради бързия растеж не отчетохме този факт и пропуснахме различни възможности в началото. В момента работим по съвсем различен начин.

Имаме наши търговски структури във важни пазари като Бенелюкс, съответно за другите ни клиенти правим Private label, така че да няма вътрешна конкуренция, когато сами произвеждаме продукцията.

Стигаме до момента, в който привличате стратегически инвеститор в лицето на финландския фонд KJK Capital. Как протекоха преговорите с тях?

Около 99% от производството на компанията ни е износ в ЕС. Диверсифицираме на различни пазари – Южна, Северна и Централна Европа. Винаги сме били интересни за инвеститорите. Имахме запитвания от различни фондове още от 2011–2012 г., но тогава растяхме много бурно и не виждахме смисъл от продажба. През 2016 г. се появи КJK, които вече имаха опит и инвестиции в България и проявиха сериозен интерес. Убедиха ни, че с тяхна помощ като финансов инвеститор можем да растем по-бързо.

Не искахме да сключваме сделка на всяка цена, казахме нашите условия и след един-два месеца те ги приеха. Бяхме партньори 6 години – до 2022 г. За мен беше интересно да вляза в този корпоративен свят и да имам такъв тип партньор. Те помогнаха много за развитието на компанията като международна такава, за изграждането на корпоративната структура, на корпоративната ни култура. Научихме много, международните ни отношения с банките се подобриха, финансовата ни сигурност, корпоративното ноу-хау и представянето пред чуждестранни партньори.

За добро ли е промяната, която се случи след това – продажбата на техните дялове на американския TRG EEF?

Тези инвестиционни фондове инвестират с хоризонт между 5 и 8 години. Около четвъртата-петата година започват да търсят изход от инвестицията. През 2021 г. го обсъдихме с КJK. Вариантът беше да продадат всичко и ние също да излезем. Случи се по време на пандемията от Covid-19 – тогава беше най-големият бум на пазара на велосипеди. За първи път разбрах, че може да се направи многомилиарден бизнес. Винаги съм приемал велосипедите като нишов продукт – Sport & Leisure. След пандемията нещата се промениха изцяло. Той стана масов продукт като Green Deal, Last Mile Delivery. Това са тенденциите, които движат икономиката и развитието.

Когато осъзнах, че може да се направи милиарден бизнес, казах на KJK, че предпочитам или да остана, или да купя и техните дялове. Когато дойде вторият фонд, американският TRG, аз също инвестирах заедно тях и си увеличих дела в компанията. Мога да кажа, че е за добро.

Как разшири хоризонта ви новият фонд?

Видях различен подход. Единият фонд е европейски, а другият е американски. Има разлики. Първата е в стратегията на фонда. Финландците бяха много пасивни инвеститори. Те инвестираха пари в нас, имахме Съвет на директорите 3–4 пъти в годината, изпращахме им отчети и се срещахме веднъж годишно. Докато американците се ангажират в бизнеса на по-ежедневно ниво. Доста по-често имаме Съвет на директорите, искат да бъдат активни при вземането на някои стратегически решения. Например в момента преговаряме за придобиване на компания в Нидерландия и те участват активно. Мога да кажа, че американският подход ми допада повече. За мен това да имам партньор, с който мога да обсъждам и да вземаме съвместни решения, помага, защото имаме различна перспектива. Аз гледам като стратегически собственик, а те като инвеститор и така се допълваме.

Как се промени потенциалът ви като годишен капацитет и като технология?

Старата фабрика „Лидер“ е построена през 2016 г. Основният фокус тогава все още бяха обикновените велосипеди – 70–80% от продукцията, около 20–30% бяха електрически. Цялата концепция беше за по-масово производство на дълги серии обикновени велосипеди. През 2011–2012 г. преминахме изцяло към електрически велосипеди.

Запитванията и интересът бяха към все по-висок клас. През 2021–2022 г. осъзнахме, че ако искаме да преминем на следващото ниво, няма как да го направим с дребни подобрения в старата фабрика. Това беше целта на тази инвестиция – новата фабрика Е-Velox. Докато в старата фабрика построихме едно хале, вкарахме едно оборудване и произвеждахме, тук поради продукцията, която произвеждаме и ще произвеждаме през следващите години, подходът е съвсем различен. Наехме швейцарски консултанти от автомобилната индустрия, които ни помогнаха още при планирането – първо мислиш какъв продукт ще произвеждаш, как ще го правиш, каква е технологията, какво оборудване е необходимо и след това проектираш халето около технологията – обърнахме концепцията на фабриката.

Мога да кажа, че в момента тя е в топ 3 на най-модерните за производство на електрически велосипеди в Европа.

Какво е съотношението между Private label и производството на собствени марки?

През тази година ще обърнем за първи път тенденцията и 50% от продукцията ни ще бъдат наши марки. За другата година мислим да надхвърлим 60%. Както казах, миналата година отворихме наша фирма в Белгия, която отговаря за Нидерландия, Белгия и Люксембург. В момента се развива бързо и продава само наши марки.

В процес на придобиване сме на германска компания, която също ще продава само наши марки. През последната година и половина пазарът върви надолу, затова доста мислихме и променихме стратегията си. Когато правиш само Private label, си зависим от контрагенти.

Пазарът се е влошил спрямо пандемичните нива или спрямо годините преди Covid-19?

Очаквахме, че пазарът ще падне до нивата от преди пандемията, но за съжаление, според статистиката на Bike Europe той е под нивата и от 2019 г.

Как мислите да преодолеете този спад, и то в условията на увеличаваща се конкуренция?

Първият ни отговор през последната година и половина е да стабилизираме нещата с клиенти, доставчици и персонал, да изчистим проблемите си. Сега работим върху стратегията за следващата година. Решихме да стъпим директно на двата най-важни за нас пазара – Бенелюкс и Германия. Това ни дава директен достъп до клиентите и сме по-независими по време на криза. Имаме по-бърз достъп до информацията за пазара и можем да сме по-агресивни с цени, промоции и други маркетингови инструменти.

Разполагаме със собствени дистрибутори в Белгия, Германия и Италия. Следващата година ще бъде година на експанзия. Искаме да спечелим възможно най-много клиенти в тези държави и да сключим дългосрочни договори с Private label клиентите, което ще ни даде по-голяма предвидимост.

Какво ви отличава на тези пазари, като се има предвид и конкуренцията от Китай?

Китайската конкуренция съществува, но поради антидъмпинговото законодателство на ЕС не е толкова съществена. Имаме доста предимства. Първо, имаме изградена верига за доставки с доста доставчици на компоненти – двигатели, батерии и рамки. Имаме ноу-хау, R&D и ценово предимство. Фокусът ни е само върху електрически велосипеди. В България все още успяваме да поддържаме производствените разходи под европейското ниво. Можем да затворим цялата верига – от производството на части до крайния клиент. Предимство е съотношението цена/качеството във възприятието от европейските дистрибутори и крайни клиенти. Това е благодарение на всички големи производители в България, не само на нас. Велосипед, произведен в България – в Европа означава качествен велосипед, не само евтин.

Какъв е фокусът на производството – масово или нишово?

С двете фабрики имаме капацитет от над половин милион електрически велосипеда. Нашият фокус винаги е върху масовото производство. В момента в новата фабрика работим за среден и висок клас.

А каква част от производството се случва в България?

Основно шините и боядисването на рамките и стикерите. Имаме български доставчици на някои компоненти. Опаковките са от България, но всички основни компоненти са от Далечния изток или от Европа. Част от плановете за бъдещето са вертикална интеграция. В момента сме закупили парцел и водим преговори с тайванска фирма за съвместно производство на рамки в България. То ще ни даде допълнително предимство – да предложим уникален продукт на клиента. В момента в Европа никой не предлага производство и на рамката. Имахме планове да го направим сами, но това е високотехнологично ноу-хау – топлинна обработка на алуминий със заварки при над 1000 градуса. Искаме да имаме партньор, който наистина го е правил. Избрали сме компания, която е на много високо ниво, и мога да кажа, че сме в напреднала фаза от преговорите. Може би в края на юни ще пристигне инженерен екип.

Кои са най-продаваните ви модели и в какъв ценови диапазон?

Преди 4–5 години електрическият планински велосипед звучеше като абсурд. Масовите велосипеди в Европа бяха градските. Но през последните месеци виждаме, че най-продаваните модели са именно електрическите планински велосипеди. Относно ценовия клас – на развитие пазари, в Северна и Централна Европа – около 2000 евро, в Южна Европа, Испания и Италия – около 1300–1400 евро.

Как се променят инженерингът и дизайнът на велосипедите?

Най-важното е колелото вече да не изглежда като електрическо. Това вече е постигнато – батериите са изцяло вградени в рамките и не се виждат, двигателите са middle motor, под средата на рамката, те също не се виждат. Кабелите за електрическата система, за скоростите, всичко е прибрано в рамката под кормилото. Визията е максимално изчистена. Другата тенденция е за по-издръжливи батерии, за по-голям пробег и малко по-мощни мотори. И трета важна тенденция е олекотяването на велосипедите.

Какъв процент от продукцията ви се продава в България?

1%. През 2020 г. бяхме решили да не продаваме в България, но сега искаме да наложим електрическите велосипеди и у нас. Затова сме активни отново. Пуснахме онлайн магазин само за българския пазар и отворихме представителен магазин в Пловдив преди два месеца. Проблемът в България е, че хората не знаят какво представлява електрическият велосипед. Ние трябва да създадем този пазар.

Какъв е потенциалът на България във велоиндустрията?

Българските компании в бранша са с много добър имидж в Европа. С малко стратегическа подготовка и действия имаме потенциал да сме номер едно в Европа.

Как виждате себе си като лидер и смятате ли, че вашата представа съответства на начина, по който и хората от вашия екип ви възприемат?

Тази година ставам на 40 години и на практика съм работил само като изпълнителен директор, но съм обучаван и минал през всички процеси в компанията. Категорично мога да кажа, че не съм типичният изпълнителен директор или типичният корпоративен лидер. Променял съм се и съм израствал с компанията, променял съм подхода си и стила си на управление, пробвал съм различни неща и съм виждал какво работи и какво – не. Мисля, че в момента успявам да мотивирам екипа си. Хората, с които работя и в мениджмънта, и в производството, са подбрани професионалисти и взаимно много се подкрепяме, имаме изградено доверие. Това е най-важното за мен за един лидер. Финансовите резултати са само мерилото. Осъзнавам колко е важно и че това би донесло разликата между добрата и страхотната компания. Затова за мен е важно да подобрявам непрекъснато лидерските си умения.

Непрекъснато разширявате бизнеса си – как се справяте с намирането на хора с необходимите умения за вашия бранш?

Намираме ги с добър корпоративен имидж, много обучения, работа с хората, възнаграждения над средните за района. Има го този проблем, но ние имаме едно ядро от над 300 човека, които са с нас вече над 15 години, и покрай тях е по-лесно да обучаваме и нови хора.

Какво ви прави щастлив извън професионалния живот?

Щастието е съвкупност. Не ги деля – сега ще работя, а после ще се забавлявам. Балансирам нещата – спортувам, – това освобождава стреса, помага ми да мисля, да гледам стратегически на нещата, защото кризата понякога те вкарва на доста оперативно ниво. Когато имам време за спорт и успявам да релаксирам с децата и семейството ми, успявам да погледна на бизнеса си стратегически.

Димитър Златанов е съсобственик и изпълнителен директор на компанията за производство и търговия с електрически велосипеди „Лидер-96“. Завършва международна икономика и мениджмънт в университета „Бокони“, Милано, Италия. Поема управлението на „Лидер-96“ през 2008 г. и се фокусира върху развитието ѝ на външните пазари, като привлича финансови и стратегически инвеститори. Женен, с две деца.

„Лидер-96“ е водещо дружество за производство и търговия с електрически велосипеди с търговски представителства в Белгия, Германия, Италия и два завода в България. Компанията е основана през 1996 г., започва собствено производство през 2001 г., а през 2011 г. започва производство нa eлeĸтpичecĸи вeлocипeди. През годините пpидoбивa ТRЕТWЕRК GmbН и Panther в Гepмaния, cъздaвa мapĸaтa ОRYХ зa плaнинcĸи вeлocипeди. През 2022 г. „Лидер-96“ получава сертификат клас А за инвестиция на обща стойност от 50 млн. лв. във втория си нов високотехнологичен завод за производство на е-велосипеди. През юли 2022 г. Rohatyn Group, глобална фирма за управление на активи, придобива над 50% дял в „Лидер-96“ от финландския фонд мениджър KJK Capital, като става акционер заедно с Димитър Златанов, главен изпълнителен директор и член на семейството, което е основател на българската компания.