Никола Готрон, главен изпълнителен директор на МЕТРО България: Станахме по-силни, ускоряваме растежа

Нашата дългосрочна стратегия sCore 2022-2030 се основава на 6 ключови стълба, които ще ни позволят да се превърнем в истински търговец на едро, споделя Никола Готрон. Той е главен изпълнителен директор на МЕТРО България от април 2021 г. Започва кариерата си в компанията през март 2007 г. като ръководител отдел „Снабдяване“ в МЕТРО Франция, след което последователно приема различни позиции в отдел „Продажби“ в централата на компанията в Дюселдорф, МАКРО (МЕТРО) Нидерландия и МЕТРО Китай, където е директор „Продажби“ до назначението си в България.

Г-н Готрон, как наслагването на кризи рефлектира върху бизнес плановете за развитие и растеж на вашата компания през последните две години?

След отминалите тежки времена можем да кажем, че станахме по-силни. Ускорихме растежа си през последните години, достигайки продажби близо 1 млрд. лв. през 2022 г. Последните 2 години бяха най-успешните за МЕТРО България през изминалото десетилетие. През 2022 г. нараснахме с 25% спрямо 2019 г. Успяхме да увеличим пазарния си дял сред професионалните клиенти.

Каква ще бъде 2023-та за сектора, в който оперирате?

На първо място бих искал да подчертая факта, че МЕТРО е търговец на едро, а не на дребно. Ние отговаряме на потребностите на нашите клиенти от сектори ХоРеКа и традиционна търговия с уникално търговско предложение – многоканален модел, проектиран да отговаря на техните професионални нужди.

Очакваме пазарът на ХоРеКа да се възстанови напълно от кризата с COVID-19 през 2023-24 г. и да расте в дългосрочен план с около 6% на годишна база.

Пазарът на традиционната търговия губи дял, но не значителен, и все още представлява 40% от общите бързооборотни стоки. Очакваният дългосрочен растеж е 3-4% годишно.

За нас в МЕТРО очакванията са да растем по-бързо от пазара и да можем да обслужваме нашите клиенти с всичко, което им е необходимо.

Какво ще бъде важно за постигането на устойчив бизнес модел през следващите години? На каква визия и стратегия ще заложите?

Имаме ясна дългорсочна стратегия, наречена sCore. Тя отразява нашите визия и мисия, както и заявява фокуса ни върху професионалните ни клиенти – ХоРеКа и Търговци. Нашата стратегия sCore 2022-2030 се основава на 6 ключови стълба, които ще ни позволят да станем истински търговец на едро. Поставяме силен фокус върху нашите хора, професионалния ни асортимент, веригата за доставки, ценовото лидерство и магазините ни.

Графика: Метро

Доколко дигиталната трансформация е от значение за постигането на ключовите ви цели?

Част от нашата амбиция до 2030 г. е да утроим продажбите си в „Доставки“. За да направим това, трябва да сме напълно оборудвани дигитално и да направим поръчките възможно най-удобни за професионалните ни клиенти. Планираме да продължим да инвестираме в онлайн платформата ни за пазаруване на професионални клиенти (MShop) и в нашия персонализиран дигитален инструмент (MCompanion).

Кои ще бъдат водещите приоритети в подхода на МЕТРО България към клиентите?

Бих искал да очертая 4 основни инициативи, които ще помогнат за успеха на клиентите ни:

1) B2B асортимент – ориентиран към клиента, стабилен и винаги наличен

2) Ценово лидерство:

• Вземи повече, спести повече (Цени на ниво) – уникален ценови модел, фокусиран върху нашите клиенти от традиционната търговия (Търговци), но и атрактивен за ХоРеКа и крайни клиенти. Той осигурява конкурентна цена за определено количество, прозрачност и помага на нашите клиенти да управляват по-добре своя бизнес (като имат възможност винаги да разчитат на стабилни цени).

• Винаги изгодни цени – ценови модел за нашите ХоРеКа клиенти, включващ топ 200 ХоРеКа продукта на ниски цени всеки ден.

3) Търговски екип – ще удвоим броя на търговските ни представители, ще ги обучим и оборудваме дигитално, за да предоставим по-добро обслужване на нашите клиенти.

4) Магазини на едро – нова концепция за магазините. В момента преустройваме магазин МЕТРО София 2, за да отговорим още по-добре на нуждите на нашите професионални клиенти.

Ира Павлова. Текстът е публикуван в осмото годишно издание на Мениджър "Първите в бизнеса"