Корица на "Мениджър" стана президент на България

В оспорвана битка и след балотаж, с над 50% одобрение за пръв път в най-новата ни история представител на българската бизнес класа спечели президентските избори. Росен Плевнелиев ще е държавен глава и върховен главнокомандващ на въоръжените сили на България за следващите пет години.

Само до преди няколко години Плевнелиев беше познат най-вече като предприемач и бизнесмен с редица успешни проекти зад гърба си,което заслужено му отреди правото да стане една от кориците на сп. "Мениджър" през април 2005 г. Въпреки, че няма образование в областта на строителството и архитектурата, негово дело са едни от най-големите строителни инвестиции в София - „Бизнес парк София“ и „Резиденшъл парк София“.

Роден е през 1964 г. в гр. Гоце Делчев. Завършил е математическа гимназия в Благоевград и изчислителна техника и компютри в Техническия университет, София. Когато се дипломира, започва работа в Института по микропроцесорна техника, но след промените от 1989 г. половината от колегите му заминават за чужбина. Тогава Плевнелиев решава, че ще избяга в Щатите. Той е единственият на интервюто за виза в групата, който знае английски език и има диплома, но получава черен печат. „Когато се появиха декларациите до мен имаше двама таксиметрови шофьори от Пловдив – никога няма да ги забравя. Питах ги какво да пиша. А те ми казаха: Пиши, че имаш апартамент и 2000 долара. Но аз написах истината - имам 100 долара, нямам апартамент, нямам нищо. Всички други заминаха, аз не заминах, защото бях откровен и получих черен печат", разказва настоящият президент в интервюто си за "Мениджър" в далечната 2005г.

След неуспешния опит да замине за САЩ, Плевнелиев основава строителната фирма „Ирис Интернешънъл“ АД заедно с Иван Тодоров, който днес произвежда вината Todoroff. Девет години двамата работят заедно. Чрез спогодба, подписана от министър Масларова през март 1991 г. успяват да изпратят работници в Германия. Росен Плевнелиев също заминава и остава там до средата на 1998 г. Казва, че тогава се е осъзнал като бизнесмен: „Когато без да знам как, но явно след всичкия този труд - спане в коли и други лишения през 1994 г. всички жертви ни се върнаха и имахме вече изградена структура с 3 офиса в Германия над 100 работници, печелехме добри пари и започнахме да инвестираме в България.“ Компанията им става подизпълнител на строителния гигант "Линднер". В Германия фирмата на Плевнелиев изпълнява над 80 обекта – няколко летища, офисни сгради, включително проетки като Sony Center и CommerceBank във Франкфурт.

През 1998 г. Плевнелиев основава и управлява „Линднер Ирис Имобилиен” OOД, година по-късно започва строежа на „Бизнес Парк София“, а през 2003 г. и на „Резиденшъл Парк София“. За стила му в правенето на бизнес и мениджърския подход си признава: „Аз не съм човекът с твърдата ръка, който може да уволнява и да назначава, който може да излезе в коридора и всички да му козируват. Аз не съм диктаторът, който обича да поема абсолютно всички отговорности и така да позволява на другите да не носят отговорност. Аз подхождам единствено и само с добро.“ За себе си казва също, че е най-добър в изготвянето на стратегии, а не в оперативния мениджмънт. В годините, когато е още само бизнесмен Плевнелиев заявява в интервюта за сп. Мениджър, че е успял да раздели работата от семейството си. „Никога не нося работа вкъщи. Карам ски, обичам музиката, като млад свирех на бас. Гмуркам се, чувствам се свободен човек.“

През 2007 г. той става член на управителния съвет на „Конфедерация на работодателите и индустриалците в България”. През следващата 2008 г. става член на борда на директорите на „Американска търговска камара” и член на настоятелството на фондация „За нашите деца”.

През 2009 г. Плевнелиев влезе в политиката, зае поста министър на регионалното развитие и благоустройството и се утвърди като едно от лицата на бизнеса в експертното правителство на ГЕРБ. За мандата си като министър, Плевнелиев стана известен с построените над 116 км магистрали, Стратегията за развитие на пътния сектор до 2020 г. и със стартираните мерки за увеличаване на енергийната ефективност в сградния фонд на България. Освен като успешен министър, който се ползваше с висок рейтинг Росен Плевнелиев със сигурност ще бъде запомнен и с упоритите си откази в началото на президентската надпревара да влезе в нея.

По време на кампанията си Плевнелиев, който е женен и баща на три деца, заяви, че ще гради съврменния образ на България в Европа и света. Първият президент на България, издигнал се до този пост от бизнес средите, ще встъпи в длъжност на 23 януари, 2012 г. Ден по-рано изтича мандатът на предшественика му, Георги Първанов, който пък ще остане в историята като първият президент, успял да спечели два мандата.

Тук може да прочетете едно от последните интервюта на Росен Плевнелевие за сп. Мениджър като министър на регионалното развитие и благоустройството.

А сега вижте и пълния текст на интервюто за нашето списание, дадено през 2005 г.

*******************

ЧИСТ БИЗНЕС НА ЧИСТ ВЪЗДУХ

Росен Плевнелиев се е заел да развие Бизнес Парк София в нещо уникално, нещо което го няма в Източна и Централна Европа - в “град на късите пътища”, където хората ще работят, живеят, пазатруват и ще се забавляват на едно място.

 - Кое е най-важното за един бизнеспарк?

- Най-важното за един бизнеспарк е концепцията какъв искаме да построим. Ние направихме едно огромно пазарно проучване и решихме, че ще правим мултифункционален бизнеспарк с офисна насоченост. Освен концепцията много важно е и местоположението. За нашия бизнеспарк е важно, че е в близост до важни пътища, както и че през 2008 г. в него ще има спирка на метрото. В София има още два комплекса, които се кръстиха бизнеспаркове, но те са просто бизнессгради. Бизнеспаркът е комплекс от сгради с обща концепция и с инфраструктура между отделните сгради, която позволява синергийни ефекти за наемателите. Ние имаме 36 сгради, 14 от които работят в момента.

 - За колко бизнеспарка има място в София и планирате ли построяването на още?

- Разбира се, в София ще има още бизнеспаркове - в Будапеща те са седем. Вече купихме 140 декара на летището и започваме да строим още един парк с търговска и логистична насоченост. Все пак обаче двата парка ще бъдат свързани и хората с офиси тук ще могат да наемат складовете си там.

 - С какво софийският парк е уникален сред офисните комплекси от подобен тип?

- Преди да започнем проектирането, ние отидохме в САЩ и изследвахме бизнеспарковете там. Те са хиляди, но не са направени по оптималния начин. Например защо трябва три хиляди коли да стоят отпред, така че паркът да е за коли, а не за хора?

Ние имаме уникалния шанс да построим нещо уникално, което го няма в Източна и в Централна Европа. Обикновено един бизнеспарк е комплекс от сгради, ние обаче развихме най-модерната концепция, която можем да видим в Щатите и в Германия. Това е т.нар. “град на късите пътища”, в който хората работят, живеят, пазаруват, получават услуги на едно и също място и да спестят най-ценното в съвременния бизнес - времето. Това са изключително съвременни градоустройствени концепции, наричани suburban developments, които включват бизнес-, жилищна и търговска част.

Започваме строителството на Residential Park Sofia и до август 2006 ще сме готови с уникален проект в полите на Витоша - от другата страна на Околовръстното шосе. Там ще продаваме селективно, за да създадем едно ново общество, където децата ще играят спокойно, хората ще общуват свободно и дори ще могат да идват на работа с велосипеди.

 - Какви корекции внесохте, за да адаптирате бизнеспарка за България?

- Различното е, че в САЩ сградите са огромни комплекси тип “кубикум” без стени, в които 70% от хората работят на тъмно. Тези сгради са много по-икономически ефективни и изгодни, отколкото това, което ние правим тук. Там има една огромна квадратна сграда, а ние правим сграда, която е широка максимум 14 м, защото светлината най-добре се разпространява до 6 м в дълбочина и ние искаме хората да могат да работят през деня на естествено осветление. В САЩ това го няма никъде. Ние хвърляме много повече пари, за да създадем по-добри условия на работа, защото това е немският подход. Средностатистическият американец работи на неестествена светлина и на климатици и това му се отразява. Според германците най-добрият принцип на работа е да ти е топло на краката и студено на главата.

 - Не могат да не направят впечатление езерото и 10-етажната ви паркинг сграда.

- Така е, ако предлагаш наистина парк, трябва да направиш така, че колите да изчезнат. Паркинг сградата е уникална за България и практически е субсидия от 3,5 млн. евро, която сме направили. Интересното е, че нашите наематели още нямат навика да я ползват и те предпочитат да паркират пред офиса дори и когато навън вали. В Германия масово избягват асансьорите и се качват пеша, само и само да могат да се движат.

 - Какви са инвестициите в проекта Бизнес Парк София?

- Бизнеспаркът има две зони. Синята зона е за търговски и корпоративни сгради, за които от самото начало търсихме добрите съседи, на които да ги продадем, за да увеличим стойността на целия комплекс. Зелената зона е наша. В нея ние сме построили 9 сгради и сме инвестирали 91 млн. лв., в жилищния парк отсреща още 20 млн. лв. Инвестицията обаче ще нарасне на около 250 млн. лв., като жилищният парк тепърва ще получи още 90 млн. лв. Има и инвестиция от 60 млн. лв. за търговски парк, която е на испанска фирма.

Ние сме много гъвкави и имаме възможност да строим това, което иска пазарът и ако се окаже, че има нужда от 30-етажна сграда, сме готови да реагираме...

- Да поговорим за това как се осъзнахте като бизнесмен. Вие не сте учил строителство, как се насочихте към строителния бизнес?

- Историята е много смешна. Аз съм компютърен инженер по образование. Спечелих един конкурс в Университета по микропроцесорна техника, но там нищо не се получи. Половината институт се изнесе в чужбина и аз се чудех какво да правя. Едно цяло лято през 1990 г. копах основите на една вила, когато реших, че ще бягам в Щатите. Аз бях единственият в групата с английски език, дипломи и с какво ли не, но ми сложиха черен печат.

 - Защо получихте черен печат?

- Защото бях откровен. Когато се попълваха декларациите, до мен имаше двама таксиметрови шофьори от Пловдив - никога няма да ги забравя. Попитах ги какво да пиша, а те ми казаха: “Пиши, че имаш апартамент и 2000 долара”. Но аз написах истината - имам 100 долара, нямам апартамент, нямам нищо. Всички други заминаха, аз не заминах. Ядосах се и поисках среща с американския консул. Попитах го: “Вие знаете ли колко души се връщат от екскурзии до САЩ?”, а той ми отговаря: “Да, много добре знам, само преводачът.” Аз пак го питам: “Защо тогава мен ме отрязахте, а онези таксиметрови шофьори, които излъгаха за всичко, ги пуснахте?”, а той ми обясни, че те имат инструкции, които трябва да спазват и че аз попадам в рисковата група - с език, образование и следователно ще остана.

 - Как стана така, че вместо в САЩ попаднахте в Германия?

Междувременно направихме фирма с Иван Тодоров - днес той произвежда вината Todoroff, след като 9 години работихме заедно много успешно. Чрез спогодбата, която беше подписана от министър Масларова, март 1991 г., ние изпратихме работници в Германия. Така тръгна всичко. Но тогава ние не бяхме никакви бизнесмени. Ние бяхме просто едни млади момчета, които отидоха в Германия и които нямаше как да излъжат хората, които са завели да работят в чужбина.

Иван се върна в края на 1991 г. и започна да движи нещата в България, аз останах до средата на 1998 г. Аз се осъзнах като бизнесмен, когато, без да знам как, но явно след всичкия този труд - спане в коли и други лишения, през 1994 г. всички жертви ни се върнаха и имахме вече изградена структура с 3 офиса в Германия, над 100 работници, печелихме добри пари, започнахме да инвестираме в България.

 - Какъв беше точно бизнесът Ви?

- Ние бяхме подизпълнител на немски компании - стартирахме с Линднер и му останахме верни осем години. В Германия изпълнихме над 80 обекта, някои от които бяха уникални - няколко летища, невероятни офисни сгради, включително Sony център, Commerce Bank във Франкфурт. Така натрупахме много know-how, което се оказа решаващо. Лишенията от първите четири години работа в Германия доведоха до това, че 1998 г. господин Линднер каза: “Вие сте много напред, направихте много обекти, имате много квалифициран персонал, хайде да работим заедно в България!”

Истината е, че в Германия аз работех денонощно. Нямах нито офис, нито статут на бизнесмен. Винаги съм казвал, че трябва да анализираме българите в чужбина. Всички те се справят, всички те са успешни, защото българите могат да се нагласят към различните системи. Аз бях в Германия и бях по-добър от 90% от германците. Строителните работници в България работят по един отвратителен начин и същите строителни работници в Германия работят феноменално.

 - Защо се получава така? Заради заплащането, заради изискванията или заради нещо друго?

- Моето обяснение не е в парите. По-важното в този случай е тоталният мениджмънт, който германците налагат на обектите. Там човек е част от една много стройна организация, в която всяко нещо е подредено, знае се и се контролира. Така, ако допуснеш грешка, тя моментално се вижда и наказва. Лошото качество на строителните обекти в Германия се наказваше с изгонване на секундата или с глоби.

В България липсва мениджмънтът на строителството. Тук тухлите се слагат една върху друга, без да се осъзнава целият процес. Тук под строителство се разбират едни търгове, на които се търсят едни подизпълнители, с тях се правят едни далавери, а накрая те идват и започват да строят. По този начин строителните фирми в България са безкрайно зависими от подизпълнителите си.

На пазара в Европа, в Щатите има много ясно определени играчи. Просто те трябва да заработят по същия начин в България. Първите играчи вече ги има. Ние например сме първата строителна компания в България, която попада в категорията на т.нар. мениджмънт компании в строителството. Ние нямаме нито един строителен работник, нито един кран или багер. Нямаме нито една строителна машина.

 - А какво имате тогава?

- Имаме само мениджъри. Ние имаме 120 специалисти, които се обучават за това как да управляват един строителен обект. Имаме много компютри, много техника, добри комуникации, коли. Въпреки че сме малко по-скъпи поради факта, че ни липсват тези компоненти, които други строителни фирми имат или са получили в някакви тъмни приватизации без пари, в момента ние сме затрупани с работа. Но ние даваме на инвеститора нещо, което другите не могат да му дадат - гаранции, качество, срокове. Въпреки това обаче ние сме може би най-зависимата от подизпълнители компания, тъй като нямаме нито един инструмент и работник. Но затова пък ние имаме системи: ISO сертифициране, жестока система на оценка на всеки подизпълнител, който е работил с нас, бази данни, регистри, търгове, които се правят постоянно, договори, които се правят по специален начин, протоколи към тези договори. И от тази гледна точка при нас се трупа know-how, чиято еманация в Европа е фирмата Хохтиф - строителната фирма с белите якички, втората по големина в Европа строителна компания с годишни обеми 20 милиарда евро.

- Кога е удачно мениджърът да е професионалист и кога е по-добре да бъде финансист или визионер?

- Нашият модел се оказа много успешен. В началото бяхме тръгнали по друг път - екстензивно развитие на създаване на количество, а не на качество. Започнахме да купуваме офиси, клонове, багери, специалисти, техника и да си поставяме цели да бъдем конкуренти на Главболгарстрой и на другите строителни фирми. Вложихме маса пари в инвестиции и видяхме, че това буквално ни погреба. През 2001 г. заедно с германците успяхме да наложим нов модел, благодарение на това, че аз като шеф на цялата тази структура не бях типичният строител и нямах нищо общо със строителството. Ние продадохме цялата техника, всички офиси и се превърнахме в една изключително гъвкава структура от хора, която през изминалата година се състоеше от 60-70 човека, тази година е 120, а догодина може да бъдем 200.

 - Какво е отношението ви към публичността? Знаете ли, че в Интернет на името Росен Плевневлиев излизат 125 сайта - много ли е това според Вас?

- Секторът, в който аз работя, е свързан с определена доза конфиденциалност. Пример за това е парцелът от 250 декара, който закупихме в съседство с бизнеспарка. Там се инвестираха 10 млн. евро и едно изтичане на информация или интервю в медиите за това, че Lindner инвестира някъде, ще доведе автоматически до удвояване и утрояване на цените. Когато проектите ни напреднат, аз ще излизам все повече и повече на сцената. Когато се изградят бизнеспаркът, жилищният парк и логистичният център, в които ще бъдат вложени стотици милиони инвестиции, тогава вече PR-ът става задължителен, защото ще трябва да ги продаваме.

 - Когато Вие заминавате в Германия, първоначално сте в ролята на предприемач, а днес вече сте повече от страната на наемния мениджмънт. Ще се развива ли според Вас това разделение собственик - управител?

- Господин Линднер налучка правилния модел. Аз девет години в Германия бях предприемач. Имах своята малка фирмичка, но когато се върнах, прехвърлих голяма част от акциите на Линднер. Въпреки това аз съм миноритарен акционер във всички проекти, които ние имаме в България. Да, вярно, че сега делът ми е 10 пъти по-малък, но пък обемите се увеличиха 50 пъти. От тази гледна точка аз категорично продължавам да бъда предприемач и да разказвам, че цял живот не съм работил за никого другиго освен за себе си. Просто така се случи и в момента продължава да бъде така. Освен че съм топмениджър с всички отговорности, които съответстват на тази длъжност, аз съм и съдружник навсякъде.

Между другото този модел работи много добре в Щатите. Там хората на водещи мениджърски позиции отдавна получават съответните участия в резултатни печалби, акции и т.н., за да може да се гарантира техният дългосрочен интерес. Иначе се получава т.нар. cherry picking - днес ти си шеф на Lindner, утре идват HIT и ти предлагат по-добра заплата и ти отиваш при тях. Тази практика ще се наложи в България, но това не е най-добрият модел.

 - Защо това не е най-добрият модел?

- Да сравним Германия и Щатите. В Германия за съжаление моделът е точно такъв. Там се работи за едната заплата, колкото и огромна да е тя, ти си един мениджър, който внимателно сканира всяко ново предложение, анализира го и ако му е изгодно, го приема.

През последните 6-7 години Германия е в криза. Тя се дължи на много причини, но една от тях е кризата на мениджмънта. Хората започнаха да гледат само условията, които получават, без да бъдат в състояние да правят стратегии и да се отказват от определени условия на заплащане в името на развитието през следващите 4-5 години.

В Щатите не е така. Там намериха решение как да задържат хора на дългосрочни позиции и как мениджърите да продължават да бъдат ангажирани дори и да се преместят в друга фирма. Заплатата на Стив Джобс в момента е 1 долар. Само това е достатъчно, за да си направим сметката как може да работи една такава система, която казва: “В момента сме в криза и въпреки че ти си може би най-великият жив топмениджър на планетата в момента, твоята заплата ще е 1 долар, но ти ще можеш да получиш след години резултатите от труда си под формата на дял от компанията.”

Германия е много социална държава, изключително регулирана е и в нея това не е възможно. Но работещият модел по отношение на мениджмънта е американският.

 - Това е разликата между Германия и САЩ, а какви разлики виждате между Германия и България, двете страни, в които сте работили?

- В Германия няколко поколения напред са шлифовани, подреждани, управлявани и обучавани. Затова всеки средностатистически немски специалист, мениджър или служител е много по-надежден от българския. Ние сме хаотични, “импровизирани” и не сме дисциплинирани.

От друга страна обаче, вече сме в XXI век. И вече големите печалби се правят от креативност, от нови продукти, от нови идеи - всичко останало ще се произвежда в Китай. Ако ние искаме тази Западна цивилизация да просъществува, тя ще остави китайците да монтират болтовете и гайките и ще им казва какво, как и къде да го монтират, къде да го прехвърлят, да го продадат и ще се печели от добавената стойност на идеите. Ние, българите, пасваме идеално на тази нова концепция, но някой трябва да дойде, да ни шлифова и да ни насочи в правилната посока, без да ограничава нашата креативност, която е на много високо ниво. Ние имаме възможност да прескочим технологичната икономика и да минем директно в икономиката на знанието. Тук има огромна концентрация на много интелигентни и интересни хора, които обаче се движат абсолютно хаотично.

С българи се работи невероятно добре, защото всеки е индивидуалност, докато германците отдавна са изгубили инициативата си и техният хоризонт е краят на месеца и заплатата.

 - Каква е историята на Вашата компания, как е започнал господин Линднер?

- Той е събирал фасовете по улиците и е искал да отиде във Финландия, за да монтира дървени къщички, защото там са плащали повече пари, а той е инженер по дървообработка. Докато е чакал да замине, дошла фирмата “Дон”, която тогава била съвсем неизвестна, а сега е световен гигант и му предложила работа с окачени тавани. Така той печели първите си 4000 марки и се отказва от идеята за Финландия. Г-н Линднер е преживял много перипетии, но в същото време е имал своите златни шансове. Един такъв шанс е Олимпиадата в Мюнхен, когато той печели много пари. Вторият му златен шанс е обединението с Източна Германия, в която немското правителство излива 1000 милиарда марки от 1990 г. до 1998 г. В момента Lindner е с годишен обем от 600 млн. евро и е средна по големина компания.

 - Казват, че най-голямото качество на мениджъра е работата с хора. Какво на практика означава това?

- Аз имам специален подход на работа с хора и стил на управление на компанията. Признавам, че аз не съм човекът с твърдата ръка, който може да уволнява и да назначава, човекът, който може да излезе в коридора и всички да му козируват. Аз не съм диктаторът, който обича да поема абсолютно всички отговорности и така да позволява на другите да не носят отговорност.

Аз подхождам единствено и само с добро. Откакто съм се родил, не съм ударил никого, не съм направил лошо на никого. Това е моята житейска концепция. Не искам да правя нищо на хората, което не искам да се случва на мен. В бизнеса двете ръце се стискат и така се прави изгодна сделка за двете страни, а не само за едната. Аз играя винаги с открити карти, казвам къде са ни проблемите. Работя абсолютно открито, което е решаващият ход, с който аз печеля всичките си клиенти. Никакви игри, никакви комбинации, никакви неща под масата. С моите служители говорим откровено, те знаят всичко, но като знаят всичко, те са част от decision making-а и носят отговорност. Аз искам моите служители да бъдат максимално информирани за всичко, което се случва и оттам нататък заедно да имаме инициативата нещата да се случват.

- Кога за последен път уволнихте някого?

- От 2 години не съм уволнявал никого. Тук играем ролите “good cop, bad cop”. Преди това аз назначавах и уволнявах, но направих равносметка къде са моите силни и слаби страни и дали е необходимо аз да върша цялата тази работа, при положение че аз съм човекът, който движи тази фирма напред с идеи и проекти, аз съм човекът, който решава къде да се инвестира, какво да се прави и нося тотална отговорност. Затова преди две години прехвърлих част от активния мениджмънт на германския управител и сега аз нося пълна отговорност за стратегии, изпълнението им, маркетинг, клиенти, а той носи пълната отговорност за оперативния бизнес, в това число за всичко, което е свързано с финанси, контрол, HR, подчинени и т.н., обсъждаме и решаваме с него всичко. Аз се родих последните две години именно поради факта, че успявам да се концентрирам там, където съм силен. Аз движа нещата, говоря с хора и фирми, налучквам пазарните ниши. Искам пари и те се дават, а зад мен има хора, които оперативно изчистват нещата.

 - Как продавате своя продукт?

- За мен 75% от добре направената сделка е комуникацията. Ако ние имаме добра комуникация, ние правим сделки. И затова моят начин на работа е срещи, срещи и пак срещи. Компютърът ползвам веднъж седмично, за да направя банковите преводи. Дори не пиша и-мейли - имам две секретарки за това нещо, останалото е срещи, срещи и работа с хора, разговори. Аз обичам да обикалям, да ходя по офисите на другите компании, да говоря с тях. Това допринесе много за успеха на бизнеспарка, тъй като в продължение на три години аз имах срещи с хиляди компании и видях къде са те, в какви сгради са, как работят. Не стоях на някакъв компютър, за да пиша някакви отчети на германците как им харча парите.

 - Коя е най-куриозната сделка, която сключихте около бизнеспарка?

- Странно беше, че платихме общо 12 000 000 евро на 1500 души и единственият, който ни попита какво ще строим и ни благодари, беше един възрастен човек, който цял живот беше мечтал да си купи обувки “Саламандър”. Естествено, след като получи парите, отиде директно в магазина и тази му мечта се сбъдна.

 - Казват, че при подобни проекти последните парцели се купуват на най-висока цена.

- Така е. Последният парцел го купихме на четворна цена. Но това е предвидено в плана.

 - При такова изобилие от офиси в бизнеспарка как избрахте къде да е офисът на Lindner?

- Ние сме в най-нелуксозната сграда ­ върху складовете. Идеята е да покажем, че не харчим парите на наемателите си за разкош. Но ще се преместим - клиентите, дошли на среща при нас, си представят, че предлагаме офиси като този на Lindner, а той умишлено не е най-престижният от тези, които предлагаме.

- След като строите толкова много сгради и жилища, интересно е къде живеете Вие?

- Живея в невероятно жилище, апартамент от 300 кв. м с 200 квадрата затревена тераса. Единственото лошо е, че е в Лозенец, но иначе е като прекрасна къща на 30 метра над земята. Догодина обаче ще живея вече в Residential Park Sofia.

 - Много хора са ви виждали, докато работите, но малцина са тези, които знаят как си почивате...

- Успях да разделя бизнеса от семейството и никога не нося работа вкъщи. Карам ски, обичам музиката, като млад свирех на бас. Гмуркам се... Чувствам се свободен човек.

 - Сейшелите ли са най-доброто място за гмуркане?

- Малдивите са по-добро място от Сейшалите, а Бариерният риф е по-добър и от Малдивите. Но най-хубавото място е в Карибите, нарича се Гранд Търкс. Там водата е тюркоазено синя вода, а отвесните скали стигат може би километър на дълбочина. Последният път се разминах под водата с 2,5-метрова акула, но знаех, че там от 25 години няма нападнат човек.

 - Построил сте безброй квадратни метри стени - имате ли интерес към картините, които се закачват на тях?

- Харесал съм си две картини от Греди Асса и все не намирам време да отида да ги купя. Едната е много интересна - на нея е изобразен хартиен кораб, който е на сушата, а пред него започва морето.

 - Накъде е тръгнал “корабът на Росен Плевнелиев”?

- Моят бизнес е да събирам хората. Аз избирам маршрутите и създавам от нищото един малък град.

Интервю на Светослав Билярски