Новата динамика на пазара на труда: къде всъщност се разминават очакванията

Таня Нонова е основател и управител на SP Audit - компания с над 10 години опит в областта на управлението на човешките ресурси, подбора и развитието на екипи. В практиката си работи с компании от различни пазари, индустрии и мащаби, като фокусът ѝ е върху изграждането на устойчиви организационни структури и работещи екипи. 

Какво реално се промени в баланса между работодатели и служители през последните години и къде най-често се появява разминаване в очакванията?

В последните години балансът се измести не толкова като „сила“, а като прозрачност. Преди много от нещата оставаха неизказани, както от страна на работодателя, така и от страна на кандидата. Днес очакванията се заявяват много по-рано и по-директно.

Разминаването идва оттам, че организациите често комуникират една среда - като възможности, развитие, култура, а реалното преживяване вътре е различно. Много силно се усеща и липсата на последователност. В динамична среда промяната е неизбежна, но когато посоката се сменя рязко, без навременно и логично обяснение, това демотивира най-вече хората, които са вложили сериозно внимание, усилия и лична ангажираност. В повечето случаи причините за промяна съществуват и екипите могат да ги разберат. Проблемът е, когато те не бъдат обяснени достатъчно ясно.  

В този смисъл проблемът не е в „новите очаквания“, а в това доколко организациите са последователни между това, което казват, и това, което реално предлагат.

Какви конкретни очаквания виждате при кандидатите днес, които преди 3–5 години не бяха толкова ясно изразени?

Все по-често балансът между личния и професионалния живот не се възприема като допълнителна придобивка, а като един от водещите критерии при избора на работодател. Това е особено видимо при младите родители и при хората, които вече не са склонни да приемат удължено работно време, постоянна извънредност или дълги отсъствия от семейството като нормална част от професионалното развитие. 

Преди разговорът започваше от „какво ще правя“. Днес много по-често започва от „защо го правя“ и „как това се вписва в по-голямата картина“.

Виждаме и по-ясно заявено очакване за:

●    обратна връзка и развитие, а не просто изпълнение
●    нормална, човешка комуникация
●    баланс, който не е само формално заявен
●    гъвкавост в начина на работа – включително реални, а не декларативни възможности за хоум офис и хибриден модел

Темата за гъвкавостта често се подценява или се комуникира твърде общо. В практиката тя е много конкретна - хората искат яснота как изглежда работният им ден, какви са очакванията и доколко има доверие в начина, по който организират работата си.

Това не са нови нужди. По-скоро са неща, които вече се назовават по-открито.

В практиката ви къде най-често се разминават очакванията в процеса на договаряне? Как компаниите могат да разпознаят кога става дума за реални очаквания и кога - за тактически натиск?

Разминаването най-често не е в заплащането, а в интерпретацията на ролята. 

Компанията говори за позиция с потенциал и развитие, кандидатът чува възможност за бързо израстване и влияние. Когато това не се изговори ясно, се създават очаквания, които трудно могат да бъдат изпълнени.

Що се отнася до „тактически натиск“, той обикновено се разпознава не по самото искане, а по контекста. Когато човек може аргументирано да обясни защо има дадено очакване – свързано с опит, резултати или пазарна реалност – това е разговор. Когато има постоянно преместване на граници без ясна логика, по-скоро говорим за тактика.

И в двата случая обаче е важно компанията да има ясна собствена рамка, а не да реагира ситуационно.

Как се проявяват различията между поколенията в ежедневната работа на екипите? Какво всъщност показват тези различия за по-широката динамика между работодатели и служители?

Различията се проявяват най-вече в темпото и начина на вземане на решения. По-младите хора търсят по-бърза промяна, по-директна комуникация и по-ясна логика зад решенията. По-опитните мислят в по-дълъг хоризонт и търсят устойчивост.

Разликата между поколенията всъщност може да бъде предимство, ако бъде управлявана осъзнато. В практиката виждаме много добри примери за обмен между по-опитни и по-млади хора - не само като предаване на знания от ментор към по-млад колега, а като двупосочен процес. По-опитните дават контекст, устойчивост и професионална мярка. По-младите често внасят по-бърза адаптивност, нови навици и различен поглед към работата. Такива екипи могат да бъдат едновременно гъвкави и устойчиви, а това е едно от най-важните качества за съвременния бизнес. 

В какво реално се различават моделите на работа и комуникация при Gen Z?

Gen Z не променят толкова самата работа, колкото начина, по който я поставят под въпрос. Те имат по-нисък толеранс към неясни решения и към комуникация „по навик“. Искат да разбират логиката зад това, което се случва. Също така са по-директни както в изразяване на мнение, така и в реакцията си, когато не виждат смисъл. Това често се възприема като липса на търпение, но в много случаи е по-скоро липса на готовност да приемат нещо, което не е обяснено. Когато попаднат в среда с ясна структура и последователност, се адаптират бързо.

При тях и дългосрочните обещания за развитие не работят така, както преди. По-младите хора очакват по-честа обратна връзка, по-видима посока и по-бърз сигнал, че усилията им имат смисъл. В големите структури това често се сблъсква с по-бавни процеси, повече нива на одобрение и по-малка гъвкавост в ежедневното управление. 

Кои са проблемите в управлението на хора, които компаниите най-често подценяват и обикновено осъзнават едва когато започнат да губят хора?

Най-често подценяваното нещо е липсата на ясна и последователна среда. Много организации разчитат на „добри хора“ и индивидуални усилия, вместо на работещи процеси. В началото това работи. В един момент обаче започва да се натрупва напрежение. Рядко се възприема като системен проблем, докато не се появи текучество.

Работещите процеси, от своя страна, не означават добре звучащи политики или модерни управленски формулировки. Означават ясно дефинирани и измерими цели, които са аргументирано обяснени и имат реално отражение върху ефективността.

В последните години в управлението на хора често се говори много за комуникация, лидерство и удовлетвореност, но понякога се губи връзката с реалната работа на терен. Особено в производствени и оперативни среди HR функцията трябва да бъде близо до процесите, до мениджърите и до хората, за да може да идентифицира реалните показатели, проблеми и мотивационни фактори. Само така политиките за възнаграждение, развитие и ангажираност могат да бъдат практически полезни, а не просто добре формулирани.

Ако трябва да обобщите от практиката си - кои са най-често срещаните затруднения в разбирането за текущата динамика на пазара на труда?

Едно от основните затруднения е, че компаниите търсят обяснение в „поколенията“, вместо в собствената си организация. Това създава усещане, че проблемът е външен и трудно контролируем. В практиката ни виждаме, че когато има ясна структура, последователност и работеща комуникация, различията между хората не само не създават проблем, а стават ресурс. Предизвикателството е, че това изисква съзнателно изграждане, а не реакция в момент на криза.

Другото голямо затруднение е, че в много организации управлението все повече се измества към процедури, срещи, доклади и анализи, а остава все по-малко време за същинско стратегическо мислене. Това е парадоксално, защото най-ценният капитал на всяка компания остава човешкият. Ако искаме устойчиви организации, трябва да пазим не само ефективността, но и способността на хората да мислят, да създават и да виждат смисъл в работата си.