Business Signature БРОЙ /// Мениджър 10/2026

Г-н Житянов, как един ръководител разбира, че компанията е надраснала своята идентичност? Защо решихте да се разделите с бранд с 25-годишна история?

В нашия случай отговорът е съвсем практичен: името на компанията вече не казва истината за бизнеса ни. Telelink е съчетание от „телекомуникации“ и „мрежи“. Когато е създадена компанията сме изграждали мрежи за телекомуникационни оператори. Днес телеком бизнесът е едва 12 – 13% от дейността ни във всички държави, един от най-малките ни сегменти, а мрежите като цяло са около 35 – 40%. Повече от половината от дейността ни вече е в други области.

Има и международен аспект. На новите пазари често ни възприемат като телекомуникационен оператор. Telelink Business Services е дълго за основен бранд, а абревиатурата TBS се използва и от други, дори вече утвърдени марки в чужбина и не е име, което може да бъде използвано на Запад. Освен това от първоначалната група през годините са се оформили три различни компании, които носят Telelink в името си, макар да имат отделно управление. Това създава объркване. С амбицията ни да растем в Западна Европа ни трябва име, което показва и накъде вървим и въвеждането на нов, подходящ за тази експанзия бранд, ни дава и по-сериозен моментум.

В предварителния разговор споделихте, че лично сте работили по новия бранд, включително по изграждането на цялостния brand book. Защо?

Защото брандът не е просто лого или цвят. Той включва целта на компанията, ценностите, визията, начина, по който говорим с клиентите. Това е близо до създаването на стратегия. Истината е, че по трудният начин осъзнах, че трябва да участвам. Добрият мениджър познава бизнеса си и знае кога да влезе в детайла и кога да излезе от него, за да не прекалява. Ако делегираш изцяло подобен процес, рискуваш да получиш послание, което не разбираш, в което не вярваш или което не можеш да изпълниш. Не можеш после да очакваш хората ни да го следват години наред. Освен това нашата дейност е сложна и до голяма степен невидима. При обясняването ѝ (на неспециалисти, бел.ред.) лесно се получава „развален телефон“. Затова разработихме бранда вътрешно, а не го възложихме изцяло на агенция например.

Какво всъщност означава Enlayer? И как новата идентичност се превръща в реална промяна за клиентите?

Името идва от enabling layer – слоят, който позволява на една компания, наш клиент, да се възползва от технологиите, които има, за да постигне бизнес целите си. Технологиите в една организация са различни слоеве: мрежи, инфраструктура, сигурност, софтуер, данни, приложения. Проблемите често възникват във връзките между тях. Доставчиците прехвърлят отговорността помежду си. Ние сме компания, която се стреми да обхване всеки един от тези слоеве, да разбира всеки един от тях и връзките между тях и да ги накараме да работят заедно в името на конкретна бизнес цел.

Преди клиентът трябваше сам да формулира каква мрежа или каква инфраструктура му е необходима и да дойде при нас с техническо задание. След това започнахме да надграждаме с центрове за данни, сигурност, управление на риска. Ще се развиваме и в посока бизнес приложения като ERP и CRM.

Това, което правим в AI software engineering, отново е вече много близо до клиента. Не е достатъчно някой да разработи софтуера. Трябва да разбираш бизнес процеса, инфраструктурата, сигурността, управлението на данните и нормативните ограничения. Ако познаваш само едно звено, трудно можеш да поемеш отговорност за резултата. Днес гледаме на такива проблеми по-цялостно. Да разбираме всичките тези слоеве, за да може като отидем при клиента, да даваме решения за бизнес целите, а не да сме просто доставчик на технологии. Клиентът не би трябвало да го интересуват нещата отдолу.

Променя се и подходът ни към мащаба на решенията. Не искаме да продаваме най-скъпата технология, само защото можем. Понякога правилният отговор е решение с отворен код или с по-достъпни инструменти. Давам пример с автомобилите: ако на клиента му трябва кола, за да стигне от точка А до точка Б, няма смисъл да му продаваме болид от Формула 1. Ако утре започне да се състезава, тогава ще му доставим нужното решение. Без излишна показност – което също е отразено в новия ни бранд. Ние не искаме да сме крещящи. Ние сме инженерингова компания и доставяме решения, които са в правилния размер спрямо клиента. Винаги съм вярвал в това.

Използвали сте AI при създаването на бранда, включително за да оспорва идеите ви. Как изглежда това на практика и къде е границата между съвета на машината и решението на човека?

Много прилича на начина, по който работи един мениджър. Той слуша различни хора, събира гледни точки, задава още въпроси и накрая сам взема решение. С AI правя същото. Давам му много контекст – какво представлява компанията, как мислим, какъв тон използваме. После обсъждаме и преработваме варианти. Искам да ме предизвиква да мисля.

Например обяснявам пет неща, в които вярваме, и искам те да се съберат в едно ясно изречение на английски. Получавам пет предложения, избирам едно, променяме две думи, виждам нови варианти. Същото правим и с визуалните идеи: показва ми как една концепция би изглеждала в различни цветове и аз мога веднага да продължа нататък. Преди това отнемаше дни. Сега веднага виждаш резултат и стигаш до следващата идея. Това е самоподсилващ се цикъл на креативността.

Но трябва да помним, че моделът не знае всичко. Понякога на един и същ въпрос получаваш различни отговори. Това са гледни точки, не истина от последна инстанция. Обсъждахме дори дали да обозначаваме създадените с помощта на AI документи. Стигнах до извода, че когато документът излиза от името на даден човек, отговорността е негова. Може да е използвал един или дванайсет AI инструмента – той е човекът, който застава зад крайния резултат. Технологията може да ти помогне да мислиш и да твориш, но не бива да делегираш на нея отговорността си.

Как AI ще промени работата на инженерите и консултантите? Ако компаниите имат достъп до едни и същи модели, откъде ще идва конкурентното предимство?

От хората. Умните хора, които могат да използват ефективно инструментите и да съчетават знания от различни области. Дълго време индустрията се развиваше към все по-тясна специализация. Днес AI прави възможно един специалист да навлиза в повече направления, да разбира връзките между тях и да свършва работа, за която преди са били необходими няколко души. Експертизата остава важна, но все повече ще е нужна преценка.

Виждам AI като изключително силен усилвател на човешките способности. Клиентът иска решението да работи почти веднага. А често прекарваме месец в уточняване на изискванията и още пет в разработка. В този процес има огромно пространство за подобрение. Аз самият върша задачи, които преди просто бих отхвърлил като прекалено сложни или трудоемки. Това отваря нови възможности, макар че понякога дори се уморявам повече.

В компанията се опитваме да дадем на хората си не само достъп до инструменти като ChatGPT, Claude и Perplexity, а и среда да се научат да ги използват. Изграждаме вътрешна AI фабрика, за да работим и с клиентска информация, която не можем да изпращаме към външни модели. Правим обучения и общност, в която колегите споделят практически решения. За моя изненада обаче дори в технологична компания усвояването не става автоматично. По моя преценка около 35 – 40% от служителите още не използват AI достатъчно активно, а част изобщо не проявяват желание. Това е и управленско предизвикателство.

Споменахте експанзията си извън България. Как избирате в кои компании да инвестирате и кога решавате да се откажете от сделка?

Отказваме се много често. Разговаряли сме с над 50 компании и от повечето възможности сме се отказали ние. Първият ни критерий е размерът. Обикновено не разглеждаме фирми с под 40 служители. Около този мащаб една организация започва да изгражда собствена структура. Преди това много често е зависима от един човек – собственика. Ако той излезе от бизнеса, рискуваш да загубиш самата компания.

Вторият, и може би най-важен критерий, е сходството в ценностите. Можем да променим процесите и начина на работа, можем да интегрираме системи и екипи. Но ако хората от двете страни не споделят основни принципи, интеграцията няма да се получи. След това гледаме бизнес модела и финансите, но при услугите най-важният актив са хората и общността, която са изградили. Ако разрушиш тази общност при придобиването, на практика си обезсмислил сделката.

Как изграждате обща култура между екипи от различни държави, без да унищожите онова, което ги прави силни?

Първото е да не приемаш, че щом купуваш една компания, непременно трябва да ѝ наложиш своя начин на работа. След придобиванията ни в Хърватия и Великобритания ние вероятно се променихме повече, отколкото се промениха новите ни колеги. И това беше съзнателно. Докато растем, трябва да умеем да вземаме най-доброто от чуждия опит, а не да се затваряме в представата как се правят нещата в София.

С времето обаче ни трябва и обща култура. Не искаме просто да съберем компании, всяка от които продължава да преследва само собствените си цели. Това не създава истинска синергия. Новият бранд е стъпка към общи стандарти. AI дори може да помогне на колега да подготви презентация по правилата на бранда или да открие неподходящ тон и неточни данни. Голямото управленско изкуство е да въведеш необходимите правила и процеси, без да превърнеш организацията в бюрокрация.

Ако разговаряме отново след три години, как ще разберете, че Enlayer е истинска трансформация, а не просто ново име?

Трудно е да сложиш KPI на подобно нещо. Бранд не се мери количествено, а качествено. Истинският тест е дали хората живеят с тази идентичност – дали я разбират, дали използват същия език в срещите с клиентите, дали могат сами да кажат кое съответства на ценностите ни и кое не.

Ако след три години служителите говорят за Enlayer като за своя компания и обясняват убедено какво стои зад името, значи сме успели. Ако продължават да казват Telelink или TBS и новото име съществува само в логото и документите, значи не сме. Брандът става истински не когато го обявиш, а когато хората го припознаят.