Господин Милър, в книгите си говорите за оптимизация. Но не е ли прекомерната ефективност враг на креативността? Ако графикът ни е запълнен до минута, къде остава мястото за „брилянтната идея“, която обикновено идва в моменти на времева и психическа ненатовареност?

Ефективността – планиране, комуникация, постигане на резултати, изграждане на взаимоотношения – оставя място за креативност. Идеите рядко се появяват напълно оформени. При все че те може да ни хрумнат в някакъв момент на вдъхновение, необходимо е време, за да се развият и да пораснат. Споделям мнението на Ричард Свенсън по този въпрос, който говори за необходимостта от „граници“ (Margin по името на едноименната книга) в живота ни, като печатното поле на лист хартия. Нуждаем се от тези граници, за да бъдем себе си. Напрежението, на което сме подложени, често пъти означава, че използваме това „свободно поле“ за други неща, а не за нас. Ако сме ефективни, ние поставяме тези необходими граници – „времето“, ако предпочитате, – за да се обърнем към себе си, към нашите мисли, идеи и чувства.

Кой е „брилянтният“ навик, който ни прави високоефективни в свръх дигиталната ера?

Ако оставим настрана думата „навик“ – Стивън Кови е обяснил това, – отговорът ми на този въпрос е същият, какъвто беше преди 30 години: да слушаме и да задаваме добри въпроси. Това човешко умение е в основата на всичко, от което се нуждаем, за да бъдем ефективни в работата си – да комуникираме, да работим съвместно, да си сътрудничим, да координираме и да консултираме. И ако се замислите, слушането и задаването на въпроси няма нужда да бъдат вокализирани. Често пъти това е самият начин, по който си водим записки или отговаряме на имейли или съобщения. Показателно е, че именно хората, които задават правилните въпроси, най-умело се възползват от AI.

Днес всички сме под обстрела на „токсична продуктивност“. Къде минава границата между това да си ефективен и това просто да си зает, за да заглушиш тревожността на очакваното качество и наближаващите крайни срокове?

Мисля, че някои от нас са, но не всички. Там, където „токсичната продуктивност“ съществува, то е поради необходимостта непрекъснато да се доказваме, да постигаме все повече и повече, което е за сметка на физическото и психичното ни здраве и на взаимоотношенията ни. Поне аз така разбирам нещата. Наричам го „краен професионализъм“. Това е форма на пристрастяване и в най-екстремния му вид може да се наложи човек да потърси психологическа или някаква подобна помощ. В този смисъл можем да го наречем дори „терминален професионализъм“. Но както за всичко останало, за да се променим, ние трябва да имаме мотивацията да го направим. И на първо място трябва да признаем съществуването на проблема. Като оставим настрана ефекта, който „терминалният професионализъм“ има лично върху нас, „токсичната“ част оказва влияние и върху екипа. Да потърсим обратна връзка е едно добро начало.

Много лидери се опитват да съберат A-players на едно място. Но често тези екипи се провалят заради егото. Какво е „лепилото на лидера“, което прави един средностатистически екип по-ефективен от група добре платени суперзвезди?

Така ли? Не съм толкова сигурен в това. Някои лидери го правят, но аз мисля, че повечето ценят уменията, резултатността и ефекта. Затова все по-често използваме термина impact. Лично аз бих забравил много от нещата за „великото лидерство“. Много от тях са противоречиви – често пъти финансово обусловени, включват неизчерпаем брой личностни типове (като започнем от Чърчил и минем през Стив Джобс) и препоръчват такъв широк спектър от възможни качества, че на практика те са неприложими. Много хора от моята бизнес мрежа задават въпроса дали изобщо съществува такова нещо като „лидерство“. Съветът ми? Да работим върху собствената ни надеждност, да спечелим доверието на хората, ако искаме да „преместим“ когото и да било от точка А до точка Б, в смисъл на постиженията и представянето му на работното място, независимо дали човекът има голямо его, дали е посредствен или нещо различно. Хората няма да се вслушват в нас, ако ни нямат доверие.

В ерата на дистанционната работа и хибридните модели как се изгражда психологическа емоционална ангажираност? Възможно ли е един екип да бъде „брилянтен“, ако членовете му никога не са били в една стая?

Тук бих използвал акронима SPARC, който въвеждам в книгите си и който звучи като английския си омофон SPARK, т.е. ИСКРАТА. В контекста на вашия въпрос ИСКРАТА е средството за изграждане на емоционална ангажираност:

• Решимост (Self-determination) – хората се нуждаят от свободата да решат как да работят и кога да работят и дали това да е извън офиса или не. Необходимо е да им се доверим. Ударението е върху резултатността, а не върху метода (стига това да е етично, а не деструктивно).
• Цел (Purpose) – да виждаме смисъла от работата, която вършим, и че работим за нещо по-голямо от самите нас. На този аспект редовно трябва да се обръща внимание, тъй като е лесно да се почувстваме откъснати от процеса и работата.
• Съзвучие (Alignment) – с екипа и ценностите, които екипът изповядва. Чувстваме се в по-голямо съзвучие, когато можем да се изразяваме свободно и „безопасно“ и когато ни дават възможност да го правим.
• Отплата (Reward) – признанието и наградата са съществена част от обратната връзка, поднесени публично, където е уместно.
• Предизвикателство (Challenge) – възможностите за учене и лично израстване са важни и нужни, тъй като в рутината на дистанционната работа е лесно те да се изгубят.

Ако в идните седмици трябва да наемете човек за ключова позиция, кой е единственият нестандартен въпрос, който бихте му задали, за да разберете дали ще пасне на екипната динамика?

Значението и важността на умението за сътрудничество и компромис се изразяват във въпроса „Разкажете ми за случай в работата ви, когато променихте мнението си за нещо и защо го направихте?“.

Вие учите хората как да мислят творчески. Как да разпознаем кога една идея е просто „интересна“ и кога е „печеливша“, преди да сме инвестирали време и ресурси в нея?

Тоест една идея да има стойност, а да не бъде просто идея, нали? Първата стъпка, както отговорих по-рано, е да приемем, че „първата“ идея не трябва да е „последната“ идея. В този смисъл всички, или повечето идеи, първоначално са интересни, защото се нуждаем от обем. После ни трябват филтри. Първият е: какъв проблем решава това или какви възможности създава или оползотворява? И ако това е решаване на някакъв проблем, другите хора също ли го виждат като проблем? Следва да приложите още филтри като цена, времето, което ще отнеме, и т.н. Но аз съм привърженик на повторението – то ни позволява още на ранен етап да преценим дали нещо е добро или не и да се откажем от него, ако не работи. Не се втурвайте веднага!

Ако AI може да генерира 1000 идеи за секунда, от които ние да се спрем на една или на няколко, каква е новата дефиниция за човешката брилянтност?

Категоричният ми отговор е много традиционен –личните взаимоотношения. Те ще са ни необходими, а изкуственият интелект няма да свърши това вместо нас още дълги години.

Иска ми се обаче да си поиграем с идеята за взаимодействието между човека и изкуствения интелект. Вероятно още не сме проучили всички възможности на AI, какъвто е сега, и не знаем докъде ще ни отведе той, нито колко бързо, така че, струва ми се, не е добра идея да вярваме на когото и да било, който твърди, че знае. Все още сме на етапа, в който предимно използваме изкуствения интелект като агрегатор за бърза реакция. Много скоро нещата ще се променят и тогава ще е трудно да установим къде свършва изкуственият интелект и къде започва човешкат брилянтност/уникалност, ако въобще има смисъл. При все че мнозина ще се опитат да отговорят на този въпрос веднага, някои от нас смятат, че появата на Изкуствения общ интелект (Artificial General Intelligence) ще доведе до ситуация, в която вече няма да е възможно да се дефинира човешката гениалност или уникалност.

Какво все още не могат алгоритмите?

Относно „още“ във въпроса ви... нека доразвием тезата за идеите и обема. Идеите със стойност спокойно може да се сведат до избора на стара идея, която работи, или до нова идея, за която никой по-рано не се е сетил. Изкуственият интелект може да се справи с първото добре – „старата“ идея като нова. Пробивът в креативността обаче, да си послужим с думите на Андре Бретон в „Манифест на сюрреализма“, се осланя на събирането на две по-рано несвързани теории или неща, за да се създаде нещо ново. И макар че можем да накараме нашия AI (ChatGPT, Claude, Perplexity) да събере две неща и да „си поиграе“ с последствията, все още се нуждаем от оригиналната мисъл, първоосновата – подсказката. Но докога?

Какво бихте посъветвали един мениджър, който е прочел всичките ви книги, прилага всичките ви съвети, но все още не може на практика да бъде брилянтен?

Книгите все още са добра отправна точка за развитието ни. Аз бих поработил с коуч, с наистина добър такъв, за да осмислим и да обсъдим приложението на методите, които предлагам в книгите ми, както и методите, предложени от други специалисти, заедно с екипа ми. Целта е да стигнем до момент, в който цялата теория и предложеното в тези книги да се съберат така, че да пасват на човека, който сме (да не се опитваме да сме това, което не сме), и на потребностите на екипа (хората и работата, която екипът върши). Добрият коуч ще ни помогне да го постигнем.

Дъглас Милър е писател, фасилитатор, блогър (по ръгби), теоретик и автор на подкасти. Дълги години е работил за множество агенции на Обединените нации и ЕС, включително за УНИЦЕФ и Европейската централна банка, в повече от 70 страни. Автор е на 20 книги, сред които „Брилянтната лична ефективност“ и „Навикът на късмета“ (ИК АМАТ-АХ).