Живеем в период на безпокойство и поликриза (климатична криза, икономическа криза, социална криза...). Това е напълно достатъчно всеки от нас често да се чувства безпомощен пред мащаба на проблемите с ясното съзнание, че технологиите определено ще присъстват и ще помагат, но несъмнено няма да бъдат достатъчни, за да се справим. 

Светът ускорява движението си, а повечето организации не са в крак с времето и го знаят. Знаят и решението – те трябва да се подложат на радикална трансформация. Ръководителите на тези компании несъмнено се чувстват като попаднали в капана между възприемани като полюсни и противоречиви изисквания: 

• за засилена дигитализация, но и за качествени човешки взаимоотношения; 
• за гъвкавост, но и за стабилност; 
• за краткосрочни печалби, но и за устойчиво дългосрочно развитие. 

Искат или не, мениджърите на компаниите държат кормилото на мащабната трансформация, от която се нуждаят обществата. Но как да го направят, когато са отговорни и за живота на десетки или дори хиляди служители? 

Лидерство на „здравия разум“ 

Все по-често чуваме, че големите компании трудно откликват на необходимостта от промяна, защото мениджърите им нямат визия, не гледат в дългосрочен план, не разбират новата социално-екологична ситуация. И току попадаме на визионери като Кристофър Герен, главен изпълнителен директор на френската група Nexans, която следва амбицията да бъде ключов играч в глобалния преход към чиста енергия. 

Този бизнес лидер с екипа си от 40 мениджъри – трансформационни лидери, съумява да обърне негативните тенденции в компанията си с подход, който за мнозина все още звучи само като теория или пожелание.

Днес управляваната от него група реализира продажби в размер на 8 млрд. евро и има 25 000 служители. Компанията е листната на борсата EuroNext. Да се правят трансформации в този случай, е много по-трудно, защото пазарите са втренчени в „класическите“ показатели. 

Когато Герен поема компанията през юли 2018 г., Nexans е на ръба на колапса с рязко спадаща оценка и показатели, които освен растежа не са никак добри. Именно това му направило впечатление – разрастваща се компания, а пък в лошо финансово състояние. Основните инвеститори се оттеглят, има многократни предупреждения и непосредствена заплаха да бъде извадена от списъка на SBF 120, цените на акциите продължават да се сриват. Затова той решава да се върне към „здравия разум“ и да постави под въпрос класическите показатели за успех. 

Моделът Е3 

Това, което отвежда компанията до днешните резултати, е подходът на осъзнатото лидерство на Кристофър Герен. Трансформацията започнала от саморефлексията му за това какво иска да остави на обществото. Той си дава сметка, че старите управленски подходи в контекста на поликризата на XXI век просто не са подходящи. 

Осъзнавайки, че звената с най-добри икономически резултати в 85% от случаите са били благоприятни за климата, компанията създава холистичния модел E3, който се грижи едновременно за икономиката (Economy), околната среда (Ecology) и ангажираността на служителите (Employees). 

Въпреки че целенасочено не се фокусират върху растежа или върху планове за масови съкращения, за 4 години възвръщаемостта на вложения капитал се повишава от 9% на 29%, като групата успява да генерира и 1 млрд. евро наличен паричен поток. Два пъти повече в сравнение с предишни периоди! Това е пример, който дава надежда, че осъзнатото лидерство е възможно. 

Предизвикателството „Чайка мениджмънт“ 

Съзнателното лидерство е подход, който подчертава мъдростта на грижата. Той дава приоритет на благосъстоянието на всички заинтересовани страни – от служителите до околната среда. Осъзнатите лидери действат почтено, като отчитат дългосрочното въздействие на своите действия. Те култивират култура на уважение, прозрачност и сътрудничество. Тяхното лидерство насърчава устойчивия растеж, социалната отговорност и значимата, смислена промяна. 

Почти чувам възражението: „Стига с тия западняшки корпоративни лозунги и примери! В България реалността е съвсем различна!“. 

Това, което ме окуражи да споделя примера на Кристофър Герен, е негов цитат на един от работниците в компанията му. Запитан как е мениджмънтът на завода, работникът му отговорил: „О, нали знаете, мениджърите са като чайки: летят над нас, крещят и цвъкат по главите ни“. Фраза, която можем да чуем и у нас, нали?! 

Tя маркира и едно от предизвикателствата при трансформациите за (твърде често) невидимата роля на операторите, работниците и линейните ръководители, които са в основата на тази колосална задача. Парадоксално или не, но за да се реализират успешно дигиталните и икономическите трансформации в компаниите, мениджърите трябва да могат и да отделят качествено време, за да се грижат за развитието на хората си. 

"Осъзнатите лидери действат почтено, като отчитат дългосрочното въздействие на своите действия. Те култивират култура на уважение, прозрачност и сътрудничество".

Нормалните „болки на растежа“ 

Реалността в България, която може би остава все още незабелязана, е, че мениджърите се развиват все повече и повече в областта на лидерството. Когато стартирах коучинг практиката си преди 18 години, ми се налагаше да обяснявам обстойно защо този подход е сред най-подходящите за развитие на хора и екипи. 

Днес разполагаме с изобилие и разнообразие от програми и формати за развитие на лидери. Често компаниите са мотивирани да инвестират в коучинг и обучения. Нещо повече, самите лидери също инвестират в собственото си развитие: четат, ходят на семинари, ангажират индивидуален коуч. 

В бизнес пространството в България днес вече се говори съвсем естествено за емоционална интелигентност, за личностно развитие, за съпричастност, за невропластичност, за ментално здраве, за управление на различията, за социална отговорност. 

Знам, че на пръв поглед понякога всичко това – и като начин на изразяване, и като поведение, може да звучи претенциозно, нескопосано или фалшиво. Особено дразнят термините, за които не са намерени сполучливите български еквиваленти. 

Но всичко това са просто нормални „болки на растежа“, които си имат своята ценност. Осъзнатото лидерство независимо от възрастта на мениджърите, които са го прегърнали, е още в „пубертета“ си. 

Колкото и да сме решителни и отворени към прилагането им, новите лидерски умения и нагласи изискват време. Време за самоосъзнаване и вътрешно узряване и оттам – за постепенното им превръщане в реалност. 

По-важното – да продължаваме да учим 

Никола, инженер и индустриален ръководител, ми сподели, че често го питат защо е решил да се обучава в областта на коучинга след 25 години управленски опит. Отговорът, който е открил сам за себе си, е, защото вярва, че голяма част от здравия разум в компанията е на терена. А и защото, ако иска да развива лидери в екипа си, точно това не се учи в училище. 

Бих добавила, че с този подход често не е необходимо много, за да може един мениджър в затруднение да намери своето правилно място и да не се превърне в „чайка“. 

Успехът на един мениджър започва от умението да управлява себе си. Когато той има куража да се развива като осъзнат лидер и съумее да се довери на екипите си, това предизвиква реципрочност и генерира просперитет за всички. 

Както самият Кристофър Герен казва: „Това е период на фантастична възможност за строители, творци, мечтатели и философи“.