Криза в средата на кариерата

Организациите се нуждаят от таланти повече, отколкото талантите се нуждаят от тях. Професионалистите в средата на своята кариера се сещат за тази стара истина, когато обмислят начини за обединяване на желанията си и бъдещите си амбиции за кариера. Тези професионалисти търсят нови възможности чрез промяна в кариерата с цел да постигнат лични цели и да увеличат вероятността за напредък. Смяната на кариерата е тясно свързана с нови професионални ангажименти и удовлетворение от работата. Защо тогава тези професионалисти също така са склонни да изживяват прехода в средата на кариерата си като криза в средата на кариерата? Лидерската намеса - или липсата на такава - е виновна.

Проактивното лидерство играе критична роля в ефективното ангажиране на талантите в апогея на кариерата им. Твърде често служителите в най-активните години на кариерата си са оставени да се оправят сами, тъй като притежават достатъчно знания и опит. Всеки професионалист в средата на кариерата си ще ви каже, че последното нещо, от което има нужда или иска, е да бъде оставен сам в нова организация. Водачите трябва активно да демонстрират лидерските си позиции при прехвърлянето на служители и да покажат, че се нуждаят от тях.

Какво могат да направят лидерите? Вижте трите ключови стъпки по-долу.

Включете се в лична и значима мисия

Мой колега все още разказва за деня, в който налетял случайно на своя мениджър, чакащ да пресече улицата. Техният кратък неформален разговор оставил трайно впечатление, че този мениджър е добър човек, опитващ се да върши добри неща. Защо да оставяме тези впечатления на случайността? Не е тайна, че средният етап на кариерата често се свързва с криза, прекъсване, промяна. Служителите в този етап от професионалния си път са по-склонни да си задават екзистенциални въпроси за смисъла на тяхната работа, за стойността на фирмената мисия, за самостоятелността на позицията им, за техния принос и взаимоотношения. Лидерите погрешно оставят човека в средата на кариерата си да работи сам, както обикновено. Вместо това лидерите би следвало да работят за изграждането на по-близък съюз с тях. Този тип съюзи събарят бариери и персонализират структурата на организацията така, че нейната мисия се превъплъщава в работата на лидера и на всички останали. Чрез техните взаимодействия лидерите могат да направят мисията значима за хората в средата на кариерата им.

Подбуждайте дългосрочното мислене и ясните посоки в кариерата

В своя основополагащ текст за лидерството и анализа на работното място, Дан К. Лорти разкрива как еволюират културните практики на различни работни места. Той показва как ограничените взаимодействия на някои работни места благоприятстват така наречения от него презентизъм (от английски: present - настояще): краткосрочно мислене, ориентирано към настоящето, което затвърждава консерватизма и спъва иновациите. Лорти стига до извода, че презентизмът е създаден от краткосрочни работни цели, липса на ентусиазъм за промяна и отборна игра, и служители без усещане за пълен контрол над професионалните си задължения. Лорти предполага, че лидерът може да  противостои на презентизма, като взаимодейства отрано с екипа в междинен стадий на кариерата. Защо да се чака до анализ на резултатите, за да говорим за цели в кариерата? Създаването на открит диалог относно професионалните цели и амбиции противодейства на презентизма в средата на кариерата. Следващата крачка е персонализиране. Всички лидери имат истории за това как са стигнали дотам, където са в момента и тези разкази могат да бъдат мощни двигатели за другите.

Разпознавайте и награждавайте следващата вълна таланти

Всеки добър лидер знае как да се заобикаля с талантливи хора, но разпознаването на бъдещите лидери, които ще генерират промяна и иновации е задача, която рядко се взима предвид. Точно от служителите в апогея на кариерата си ще се зароди следващото поколение лидери. Формирането на взаимоотношения с тези работници ще позволи на лидера да признае и награди талантите, както и да разпознае, обучи и развие таланти за бъдещето на организацията.

За да подсилят стойността и ангажираността на талантите в разгара на кариерата си, лидерите трябва да работят върху изграждането на техните взаимоотношения и ангажименти с тези служители, което значи по-чести и видими взаимодействия, които укрепват взаимозависимостта между корпоративните цели и личните стремежи.

Какви други предложения имате към лидерите, за да помогнат на техните таланти в борбата срещу кризата в средата на кариерата?

Атина Вонгли-Макроу, Harward Business Review