„Специалните части“ на „Булсатком“

„Специалните части“ на „Булсатком“

В началото на 2020 г., поемайки управлението на „Булсатком“, Станислав Георгиев събира екип от доказани професионалисти, които той сам нарича „специалните части“ на „Булсатком“. Това, че бизнес трансформацията на компанията е успешно завършена, се дължи на всеки един от тях. Ето какво разказва екипът за своя принос към оздравяването на компанията.

С какво допринесохте за успешната трансформация на компанията?

Гергина Кьосева, директор на „Правен отдел“: 

[[{"fid":"383560","view_mode":"default","fields":{"format":"default","alignment":"","field_file_image_alt_text[und][0][value]":false,"field_file_image_title_text[und][0][value]":false},"link_text":null,"type":"media","field_deltas":{"4":{"format":"default","alignment":"","field_file_image_alt_text[und][0][value]":false,"field_file_image_title_text[und][0][value]":false}},"attributes":{"height":426,"width":701,"class":"media-element file-default","data-delta":"4"}}]]

Първоначално бях привлечена като консултант в екипа, който извърши финансовото преструктуриране на компанията в периода 2017–2019 г. След това бях поканена да заема длъжността  директор „Правен отдел“ от г-н Георгиев.

Това, с което е интересен този проект, е, че самото преструктуриране е прецедент на пазара. Смятам, че „Булсатком“ е пример за процес по стабилизация, който е въведен в Търговския закон като процедура, но не се прилага на практика. Процесът, който извършихме, се реализира извън съда и постигна същия ефект – предоговаряне на всички задължения с основните кредитори с цел „Булсатком“ да продължи да функционира, раздялата с „България Сат“ (дружеството собственик на сателита BulgariaSat -1), промяна на задълженията по съществуващите кредити и отпускане на ново финансиране.

Първото, което се постарах да направя, е да организирам правния отдел. Той се състои от екип от доказани професионалисти с компетенции в различни сфери на правото. Структурирахме го така, че да поеме огромния и разнообразен обем от работа и да отговаря на нуждите на различните отдели. Така постигнахме намаляване на разходите за външни услуги и осъществихме контрол на разходите, който е определящ за дружество в процес на трансформация. Важна задача бе и да създадем стриктни вътрешни правила и процедури.

За мен във всеки един момент най-важен фокус е правният отдел да работи в пълен синхрон с различните структури на компанията, контрагентите, партньорите и институциите в страната. Вярвам, че допринасяме в голяма степен „Булсатком“ да продължава да извършва своята дейност прозрачно, законосъобразно и да заема предни позиции на пазара по съвременен и надлежен начин и според най-добрите европейски практики.

Нейчо Величков, оперативен директор:

[[{"fid":"383561","view_mode":"default","fields":{"format":"default","alignment":"","field_file_image_alt_text[und][0][value]":false,"field_file_image_title_text[und][0][value]":false},"link_text":null,"type":"media","field_deltas":{"5":{"format":"default","alignment":"","field_file_image_alt_text[und][0][value]":false,"field_file_image_title_text[und][0][value]":false}},"attributes":{"height":431,"width":701,"class":"media-element file-default","data-delta":"5"}}]]

Според мен трансформацията не е доброволен и пожелателен акт, а добре планиран и управляван процес. Моята най-важна задача като част от управленския екип беше да подготвя организационна структура на компанията, която да отговаря на целите на дружеството и да изведе „Булсатком“ в състояние на здравословен ръст, фокус върху нашето ДНК и ясна посока. И всичко това by the book и стриктно спазване на правилата и законите. От друга страна бях фокусиран в цялостното преработване на различни звена и отдели в компанията в зависимост от тяхната дейност. Един от примерите е разделянето и обособяването в отделни организационни структури на техническите от търговските операции. Разграничихме задълженията им, променихме процесите и намерихме професионалистите, от които имахме нужда да управляват новите структури.

Разгледахме и цялостната система на плащанията и я променихме в посока повишаване на възнаграждението и въвеждане на бонусна система за постигане на определени цели в размер до 30%. Промяната на трудовите характеристики и преподписването на договорите с колегите беше предизвикателство, през което преминахме успешно. Проведохме преговори с профсъюзите и сключихме колективен трудов договор. Като компания с високи международни стандарти е важно правата на служителите ни да бъдат гарантирани чрез този договор. Аз и екипът ми участвахме активно и при планирането и изпълнението на първия бюджет в историята на „Булсатком“ в частта, за която отговаряме, разбира се. Рядко се наблюдава подобен синхрон на професионалисти, дирижирани от изпълнителния ни директор Станислав Георгиев.

Успяхме да предоговорим разходите и да централизираме договарянето и доставките на техническото оборудване. Оптимизирахме и договорите с доставчиците и съкратихме броя на автомобилите в автопарка, като инвестирахме в GPS система и оптимизирахме наемите и необходимите ни площи. Въведохме системи, които подобряват организацията на труда и клиентското изживяване в частта техническо обслужване и помощ. Гордеем се с автоматизирания, проследим и управляван процес на обслужване на клиентите от първото позвъняване в колцентъра през националния координационен център, който назначава посещение на технически екип. Оптимизирахме и автоматичното отчитане на времето и положения труд.

Ще завърша, като споделя моето доказало се много пъти на различни континенти и култури, че истинските професионалисти, хората с пагон и сърце, са душата на всяка истинска трансформация.

Мирослав Младенов, технически директор:

[[{"fid":"383559","view_mode":"default","fields":{"format":"default","alignment":"","field_file_image_alt_text[und][0][value]":false,"field_file_image_title_text[und][0][value]":false},"link_text":null,"type":"media","field_deltas":{"3":{"format":"default","alignment":"","field_file_image_alt_text[und][0][value]":false,"field_file_image_title_text[und][0][value]":false}},"attributes":{"height":467,"width":701,"class":"media-element file-default","data-delta":"3"}}]]

„Булсатком“ премина сериозна технологична трансформация. Именно технологиите са основополагащи и върху тях се базират услугите, които компанията предлага на пазара. В началото трябваше да адресирам различни технологични рискове, както и нуждата от модернизация в някои области. Имаше елементи от инфраструктурата и системи, които бяха морално остарели, а задачата ми бе да въведем нови и независими модерни технологии в различните направления. Трансформацията позволи да извършим проект за смяна на модела на вътрешната комуникация. Вътрешната е-mail система беше подменена с Google Workspace, което предостави пълноценно решение за вътрешна колаборация, включително видеоконферентна връзка и възможност да работим нормално извън офиса. Вече от година и половина използваме алтернативна внедрена система на световен производител за всеки нов абонат. Много от клиентите ни на сателитната телевизия все още работят с предишната система, затова беше важно да я трансферираме заедно с правата за ползване. След успешен проект системата е изцяло под наше управление и е сериозно модернизирана и подсигурена. Подменихме и системата, отговаряща за управление на клиентите и приходите. Това беше най-сериозното предизвикателство и фокус през последните 6 месеца. Подмяната ѝ с нова и модерна, с повече възможности при обслужването на клиентите ме кара да се чувствам спокоен, защото изолирахме всички налични рискове за кратък срок в трудни условия. Ако мога да обобщя, фокусирахме се и адресирахме критични технологични рискове и модернизирахме начина на работа. Успяхме да въведем и иновативната услуга а Android TV.

Кои са най-важните резултати, които отчитате като успех?

Калина Славова, финансов директор:

[[{"fid":"383562","view_mode":"default","fields":{"format":"default","alignment":"","field_file_image_alt_text[und][0][value]":false,"field_file_image_title_text[und][0][value]":false},"link_text":null,"type":"media","field_deltas":{"6":{"format":"default","alignment":"","field_file_image_alt_text[und][0][value]":false,"field_file_image_title_text[und][0][value]":false}},"attributes":{"height":366,"width":700,"class":"media-element file-default","data-delta":"6"}}]]

Историческата трансформация на „Булсатком“ от гледна точка на новото ръководство и конкретно моята се разви в няколко стратегически посоки.
От една страна, повишихме качеството на финансовата отчетност, за да осигурим видимост на мениджърския екип да навигира трансформацията в правилната посока. Достоверната информация представлява полезни входни данни за стратегическото развитие на компанията, защото се ползва от ключовите ѝ звена за вземане на бизнес решения. Тя е важна и за инвеститорите, които проследяват възвръщаемостта на техния капитал.
Другата посока беше да създадем процедури, които да предпазват организацията от финансови и оперативни рискове. Необходимо бе и да контролираме базовите пера, по които се разходват средства, затова въведохме политика за избор на доставчици, бюджетни цели и контрол над изпълнението. Изключително важна е и работата с одиторска компания от „Големите 4“, което гарантира, че представянето на финансовата информация ще отговаря на високите стандарти за международна финансова отчетност. Нашата задача е да осигурим коректно представяне на финансовата информация за всички потенциални читатели на публичния годишен финансов отчет. Като голям работодател и данъкоплатец от 2020 г. насам обслужваме изрядно всички свои задължения по данъците.

„Булсатком“ е и социално-отго­ворна компания към своите служители. Новото ръководство въведе бонусиране за изпълнение на ясно поставени цели. Колегите ни работят за случването на промените наравно с мениджмънта и инвеститорите и постепенно възстановяват блясъка на „Булсатком“ като лидер на пазара на платената телевизия у нас.

Добромира Маринчева, маркетинг и търговски директор:

[[{"fid":"383563","view_mode":"default","fields":{"format":"default","alignment":"","field_file_image_alt_text[und][0][value]":false,"field_file_image_title_text[und][0][value]":false},"link_text":null,"type":"media","field_deltas":{"7":{"format":"default","alignment":"","field_file_image_alt_text[und][0][value]":false,"field_file_image_title_text[und][0][value]":false}},"attributes":{"height":425,"width":700,"class":"media-element file-default","data-delta":"7"}}]]

Eдин от най-значимите успехи, който постигнахме в „Булсатком“ с моя екип за година и половина, е да овладеем унаследения темп на намаляване на клиентската база и в същото време да пуснем нови продукти и услуги, конкурентни на пазара.

Смея да твърдя, че освежаването на търговските предложения, новите планове и допълнителни пакети, промоции, разнообразни оферти и тв канали имат ключова роля в отношенията с крайните клиенти и задържането на „Булсатком“ като водещ доставчик на платена телевизия в България.

Отне ни известно време да поемем управлението над клиентската база като цяло, да мениджираме предлагането на продукти, както и да обновим оборудването, с което да можем да осигуряваме качествено тв съдържание на клиентите. Осъвременихме и обогатихме продуктовото портфолио и оптимизирахме разходите за това. Осигурихме най-гледаното съдържание, съобразено с всички целеви групи.

Активирахме два допълнителни транспондера и така предоставихме над 40 нови телевизионни канала за сателитна телевизия. Предоговорихме над 50 споразумения за тв права за разпространение и съдържание за видеотеката, която е част от услугите ни за интерактивна телевизия. Започнахме да работим с 3 нови доставчика за клиентско оборудване. Като краен финансов резултат въпреки заверения спад от клиенти съумяхме да го намалим, нашите лоялни клиенти се връщат и привличаме все повече нови абонати. Постигаме ръст в приходите и печалбата преди данъци и такси.

Извървяхме процеса на рефокусиране от една типично технологична компания към проактивна търговска организация. Успяхме да се реструктурираме, като създадохме и маркетинг, и търговска дирекция, които съществуваха само като „момчето с договорите“ и „жените от касите“. Обединихме служителите, които са заварени, с новодошли експерти от индустрията. Уверена съм, че нашата консистентна работа довежда до това компанията да се развива като лидер на пазара, защото нашият приоритет е да подкрепяме и развиваме екипите и така осигуряваме чувство за сигурност, оценяване на усилия и труд и развива търговски умения в полза на клиента.

Горда съм, че успяхме да направим и сериозна заявка на пазара с лансирането на B Box, нашата Андроид TV услуга. Това е поредното доказателство, че сме лидер за платена телевизия и в нововъведенията на нови услуги и тв канали.

B Box е създаден от екипа на „Булсатком“ като премиум услуга, която е изцяло нов начин за използване на телевизионното съдържание. Това е нашата заявка за иновативен лидер на пазара на TV услуги в България, отговарящ на търсенето на динамичния  и модерен клиент.

***

Q&A

Милена Хаджииванова,  директор човешки ресурси:

[[{"fid":"383565","view_mode":"default","fields":{"format":"default","alignment":"","field_file_image_alt_text[und][0][value]":false,"field_file_image_title_text[und][0][value]":false},"link_text":null,"type":"media","field_deltas":{"8":{"format":"default","alignment":"","field_file_image_alt_text[und][0][value]":false,"field_file_image_title_text[und][0][value]":false}},"attributes":{"height":443,"width":701,"class":"media-element file-default","data-delta":"8"}}]]

Моето присъединяване към екипа като директор човешки ресурси се случи на етап, в който една част от трансформацията на компанията вече беше реализирана. Фокусът ми е да дадем още една посока в работата с хората: да създадем корпоративна култура и среда, в която добавяме на служителите усещане за стойност. Как? Като ги питаме, чуваме, обучаваме и развиваме. Като им създадем реална увереност и самочувствие на все по-знаещи и можещи. Както и с внимателно разработени инициативи и стимули за постигане на ангажираност и мотивация.

Какви успешни практики сте планирали да въведете в човешки ресурси?

A Има нива, които се налага да преминем, за да продължим нататък. Правим фината настройка по инженеринга – структура, нива, позиции, роли и отчетност. Доизграждаме система за отчитане на приноса, бонуси и придобивки. Въвеждаме дигитални решения като приложение за заявяване на отпуски. Така задаваме категорично ясна посока на развитие на „Булсатком“ като модерна компания и по отношение на HR практиките.

Паралелно с това започваме осъзнато да работим с онази фина материя – ценностите на компанията, идентичност, бранд и как той се транслира и разпознава от хората в компанията. Това е доста голямо предизвикателство предвид историческите дадености и след сериозната трансформация на процеси и начин на мислене.

Q Какъв би бил подходът към хората в компанията?

A Честен. Искаме да създадем среда за комуникация, споделяне, израстване, учене, максимално разгръщане на потенциала. Това става само с честен подход към хората, независимо дали съобщаваме хубави или лоши новини. Това е разбирането за задачата ми в този исторически за България проект.

Eкип на сп. "Мениджър", снимки: личен архив. Текстът е публикуван в бр. 10/2021 г. на списание "Мениджър"

 

Ключови думи

НАЙ-НОВО

|

НАЙ-ЧЕТЕНИ

|

НАЙ-КОМЕНТИРАНИ