Business Signature БРОЙ /// Мениджър 06/2026

Господин Пирдол, днес много мениджъри говорят за high performance, но малко хора в техните екипи изглеждат истински щастливи. Къде е тънката граница?

Тънката граница е между напрежението, което дава посока, и напрежението, което създава страх. Високото представяне не означава хората да се чувстват удобно през цялото време, но не означава и да бъдат изтощавани до краен предел.

Изследванията показват, че хората се представят най-добре, когато разбират какво се очаква от тях, разполагат с ресурсите, за да успеят, получават полезна обратна връзка и усещат, че приносът им има значение. Щастието само по себе си не бива да бъде крайната цел. Ангажираността, смисълът, напредъкът и доверието са много по-силни ориентири.

Кое е по-опасно за една компания – липсата на талант (поради слаб HR подбор) или липсата на ясна посока (заради слабо лидерство)?

Слабото лидерство е по-опасно. Лошият подбор може да навреди на един екип, но неясното лидерство може да накара дори талантливи хора да се представят слабо.

Най-добрите организации в света не просто наемат талант. Те създават условия, в които талантът знае накъде да върви, какво да приоритизира, как да си сътрудничи с другите и по какъв начин се измерва успехът. Без посока талантът се превръща в шум. С ясна посока дори добрият, макар и не перфектен талант може да стане изключително ефективен.

Как бихте разпознали още по време на интервю човек, който ще бъде истински двигател в екипа, а не просто „добро CV“?

Търся енергия, чувство за отговорност и поведение, насочено към учене. Доброто CV показва с какво човек се е сблъсквал досега. Но то невинаги показва как мисли, как реагира под напрежение, как приема обратна връзка и дали повишава стандарта около себе си.

Истинският двигател в екипа може да говори за въздействие, а не само за задачи. Такива хора показват любопитство, самоосъзнатост, отговорност и способност да превръщат думите в действия. Те говорят за екипи и резултати, а не само за лични постижения.

Също както при малките деца и разглезването, може ли прекалената грижа за комфорта и щастието на служителите всъщност да убие амбицията и развитието?

Да, ако грижата се превърне в избягване на стандартите. Работно място не е място, в което всеки получава всичко, което иска. То е място, в което хората са третирани с уважение, но същевременно са държани отговорни към ясни очаквания.

Развитието често изисква дискомфорт – обратна връзка, поемане на по-голяма отговорност, разширяване на възможностите и трудни приоритети. В най-добрите екипи не виждаме постоянен комфорт, а силна комбинация от подкрепа и стандарти. Прекалено много комфорт създава чувство за привилегированост. Прекалено малко подкрепа създава страх. Балансът между двете е културата.

Кои са най-честите грешки, които HR екипите правят, когато се опитват да изградят „силна култура“?

Най-голямата грешка е, че културата се третира като комуникация, а не като поведение. Employer branding, заявени ценности, общи срещи и тиймбилдинги не създават култура, ако ежедневното лидерско поведение сочи в друга посока.

Културата е това, което се възнаграждава, толерира и повтаря. Понякога HR екипите се фокусират прекалено много върху удовлетвореността и твърде малко върху яснотата, отговорността и качеството на мениджърите. Силна култура не се създава с правилните думи. Тя се създава, когато очакванията, стимулите, лидерското поведение и системите за обратна връзка сочат в една и съща посока.

Вие често говорите за системи, а не за мотивация. Означава ли това, че мотивационните речи и тиймбилдингите са надценени?

Те могат да имат стойност, но често са надценени, ако стоят сами по себе си. Мотивацията изчезва бързо, когато системата е неясна. Една силна реч не може да компенсира неясни цели, слабо лидерство, липса на обратна връзка или разбити приоритети.

В бизнеса, както в елитния спорт, мотивацията има значение, но рутините, ролите, обратната връзка, подготовката и стандартите имат още по-голямо значение. Компаниите трябва да отделят по-малко време в опити временно да вдъхновяват хората и повече време в изграждане на среда, в която правилното поведение се повтаря по-лесно.

Все повече хора искат баланс, по-малко стрес и повече свобода. Може ли една компания едновременно да бъде „човешка“ и безкомпромисна към резултатите?

Да, но само ако е достатъчно зряла да дефинира ясно и двете. Да бъдеш човешки не означава да премахнеш всякакъв натиск. Да бъдеш безкомпромисен към резултатите не означава да пренебрегваш хората.

Най-добрите организации са ясни по отношение на очакваните резултати и гъвкави по отношение на начина, по който хората стигат до тях, когато това е възможно. Те пазят енергията на хората, защото устойчивото представяне го изисква, но не бъркат благополучието с ниски очаквания. Една човешка култура на високо представяне казва: „Грижим се за теб и твоят принос има значение“.

В ерата на AI кое е по-важно за успеха – талантът, креативността, дисциплината или нещо друго?

Всички те имат значение, но адаптивността може би ще бъде най-важна. Изкуственият интелект увеличава стойността на хората, които учат бързо, задават по-добри въпроси, мислят критично и превръщат прозренията в изпълнение.

Талантът без дисциплина остава неизползван потенциал. Креативността без посока се превръща в разсейване. Дисциплината без любопитство води до скованост. Най-силните хора и екипи ще комбинират способност за учене, преценка, отговорност и умение да работят както с хора, така и с технологии.

Изкуственият интелект ще направи ли HR по-човешки? Или точно обратното?

Възможни са и двата сценария. AI може да направи HR по-човешки, ако премахне административната тежест и даде на лидерите по-добра информация, по-добри процеси за подбор и по-добра подкрепа за служителите.

Но може и да направи HR по-студен, ако компаниите го използват, за да автоматизират взаимоотношенията, да сведат хората до точки от данни или да избягват трудните разговори. HR трябва да използва AI, за да освободи повече време за преценка, коучинг, слушане и лидерство – не по-малко. Технологията трябва да подкрепя човечността, а не да я замества.

Според вас защо толкова много компании инвестират в HR стратегии за развитие, но служителите им продължават да се чувстват объркани и демотивирани?

Защото стратегията често остава на концептуално ниво. Служителите не преживяват стратегията. Те преживяват своя мениджър, яснотата на ролята си, натоварването, обратната връзка, нормите в екипа и решенията, които влияят върху ежедневната им работа.

Много компании инвестират в стратегии и модели, но не успяват да ги преведат в последователно лидерско поведение. Това, което знаем от изследванията и практиката, е, че ангажираността се изгражда локално. Ако най-близкият до вас мениджър не може да създаде яснота, доверие и развитие, стратегията няма да бъде усетена.

Ако трябва да дадете само един съвет на CEO за изграждане на по-силен екип през 2026 г. и до края на десетилетието, какъв би бил той?

Изградете организацията около яснотата. Бъдете изключително ясни за посоката, очакванията, ролите, стандартите и правомощията за вземане на решения.

След това се уверете, че лидерите ви са способни да създават едновременно отговорност и психологическа сигурност. Бъдещето е бързо, несигурно и движено от AI, затова хората не могат да разчитат само на статични длъжностни характеристики. Те имат нужда от яснота за целта, яснота за приоритетите и яснота за собствения си принос. Без това дори талантливите екипи стават бавни и политизирани.

Коя истина за лидерството мениджърите разбират твърде късно?

Че лидерството не е основно в това да бъдеш харесван, да бъдеш вдъхновяващ или винаги да имаш правилните отговори. То е в това да създадеш условия, в които другите хора могат да се представят добре, да растат и да поемат отговорност.

Много мениджъри разбират твърде късно, че избягването струва скъпо – избягването на обратна връзка, на яснота, на конфликт, на стандарти. Хората не се нуждаят от перфектни лидери. Но имат нужда от лидери, които са ясни, честни, последователни и достатъчно смели, за да изградят културата, която очакват другите да живеят.

Никлас Пирдол беше keynote лектор по време на „Next Level HR 2026: Работата място за щастие ли е?“. Специалист е по психология на представянето с уникален професионален опит, който обединява елитния спорт, стратегическия HR и света на технологичните стартъпи. Има магистърска степен по спортни науки и психология и е преподавал и провеждал изследвания в University of Southern Denmark в областта на развитието на таланти и психологията на представянето.

Работил е със спортисти от световна класа, висши мениджъри и международни организации, като съчетава научни доказателства с практически бизнес опит. Неговата работа е насочена към ангажираността на служителите, отговорността, обратната връзка, лидерството, културата на високо представяне и нагласата, необходима за успех в съвременните организации.