Двамата най-опитни служители в екипа – Александър П. и Нина В. – започват постепенно да си прехвърлят отговорности при възникване на проблеми по текущи задачи. Вместо да координират действията си, все по-често си отправят забележки пред колеги, оспорват решенията си и подкопават авторитета си взаимно. Напрежението се усеща от всички, но никой не поставя темата открито. Останалите служители започват да се разделят на лагери, комуникацията се влошава, а резултатите на екипа постепенно спадат. Прекият ръководител вижда, че конфликтът вече влияе не само на атмосферата, но и на ефективността. Притеснява се, че директната намеса може да задълбочи проблема. Как да се реши този казус?

Не търсете вина

Петя Георгиева-Кондакова, хоноруван асистент към катедра „Управление“ в УНСС и директор на дирекция УЧР в „Общинска банка“ АД

Прекият ръководител не може да остави конфликтът да се задълбочава. В такива ситуации понякога ръководителят може да си каже: „Зрели хора са, нека сами да разрешат конфликта“. Но истината е, че има нужда от намеса, балансиран и неагресивен подход с ясно разписване на роли и отговорности.

Подходът на прекия ръководител трябва да е разумен и балансиран, а не емоционален или агресивен. В конкретната ситуация трябва да се съберат факти за появата на конфликта, но не мнения или оценки от участниците или другите членове на екипа. Проследява се как и кога са се случили конкретни ситуации: забавени задачи, дублиране на работа, противоречиви решения и взаимодействия, комуникации и др. Основната цел тук е не да се търси вина или да се заеме нечия страна, а да се проследят поведения в процеса на работа, които в бъдеще могат да бъдат избегнати, за да не се създават повече подобни ситуации.

След това прекият ръководител би било добре да проведе индивидуални отделни разговори с Александър и Нина. Фокусът трябва да е върху общата работа, вземане на решение и преодоляване на конфликта, както и върху изслушване и на двете гледни точки и търсене на реалните причини за конфликта.

След това би следвало да се разпишат или изговорят ясно отговорностите и задачите, като те да се комуникират ясно и на двамата в отделни разговори. На следваща стъпка е добре да се направи обща среща, на която да се уточнят отговорности и задължения, да се изчистят очаквания, да се определи начинът на вземане на решения, комуникация и ескалация при необходимост. Срещата се модерира от прекия ръководител.  

Финалните стъпки включват разговори с екипа – индивидуално и насаме, с цел постигане на прозрачност, сътрудничество и фокус върху общите цели и общата работа.

Всяка седмица срещи между двамата

Веселин Георгиев, управляващ партньор и главен технологичен директор в PLAN A

Конфликтите не бива да се пренасят публично в екипа или компанията. Ако служителите са опитни и добре подготвени, те следва първо да проведат директен разговор помежду си и да изяснят ситуацията. В конкретния случай обаче е видно, че конфликтът е излязъл извън контрол и прекият ръководител трябва бързо да се запознае със ситуацията чрез индивидуални разговори с двамата и да извади скрития конфликт на повърхността. Често подобни казуси са резултат от неясни роли, припокриващи се отговорности или лични амбиции и отношения. Необходимо е да се организира обща среща с ясна рамка, на която да се поставят конкретни правила за комуникация и вземане на решения. Важно е тонът да премине от пасивно-агресивен към директен. Ръководителят трябва да остане балансиран, да не заема страна и да се води от интереса на екипа и постигането на резултати. След намесата е важно да се проследи развитието чрез регулярни кратки срещи и активна обратна връзка. При навременна и правилна реакция подобни ситуации могат да доведат до укрепване на екипа и изграждане на по-здрави професионални отношения. Личният ми опит показва, че въвеждането на регулярни срещи между двамата на седмична база с ясен дневен ред помага значително за подобряване на колаборацията. Това е добра практика, която също може да се приложи.

Личните нападки и говоренето зад гърба на колегите е недопустимо

д-р Златина Михайлова, основател на ЗИВО, професионален коуч PCC, ACTC и асистент в Стопанския факултет на СУ „Св. Климент Охридски“

Мениджърът сякаш е закъснял да адресира проблема. Често наблюдавам ситуации, при които мениджърите правят нищо, за да се избегне конфликт или трудна ситуация. Разбира се, водени от добри намерения или от притеснение. За съжаление, рано или късно се разбира, че са направили едно голямо НЕЩО – позволили са и духът на екипа да бъде наранен, и резултатите да страдат.

Как да не се изпада в такава заблуда?

Като се погледнат нещата честно, навреме и с ясно намерение за подкрепа – директното и навременно адресиране е зрялото поведение, което мениджърът е необходимо да адресира. Подходящ би бил моделът за радикална и уважителна честност на Ким Скот, който работи добре в култура като нашата. Обясняват се контекстът, наблюденията и получилият се ефект. След което се уточняват изискванията за коректно поведение. Например че личните нападки и говоренето зад гърба на колегите е недопустимо професионално поведение.

Навреме означава възможно най-рано. Конфликтите имат склонността да се развиват като пожарите. Добре е да се гасят в началото. После може да има много щети. 

Съществено за доброто разрешаване на конфликти и водене на трудни разговори е да се подходи с искрено намерение за подкрепа. Това се получава, като се проверят какви са потребностите на замесените хора – на Александър, Нина, мениджъра, а вероятно и на целия екип.

В такива случаи мениджърът е добре да бъде модератор, който споделя принципи за ясна и подкрепяща комуникация. Например добре е да обясни разликата между нужда и каприз, потребност и изискване. Пример за потребности са ред, доверие, свобода, изява, подкрепа и т.н. Изискванията започват често: „Ти трябва да....“.

Ролята на мениджъра като медиатор е да поддържа разговора да е насочен към разрешаване на проблема, а не към лични нападки.