Съкровището е скрито там, където сте се спънали

Кое е общото между Одисей, Люк Скайуокър, Индиана Джоунс и мнозина от мениджърите и компаниите днес? Всички споделяме едно и също приключение, известно като „пътешествието на героя”. Както казва Джоузеф Кембъл*, „приключенията на героя са метафора за приключението да си жив”.

Дори да го отричат, днес под натиска на кризата все повече мениджъри и компании като д-р Джоунс волю-неволю усещат тръпката да си жив в напълно непозната територия. Което съвсем не значи, че го търсят или искат. Бизнес организациите вече работят при четири нива на несигурност, а най-важните решения се вземат на трето и четвърто, твърди Хю Кортни, помощник-декан в училището по мениджмънт на Мерилендския университет и бивш съветник в „Макинзи”. Според него анализите работят до трето ниво, а на последното няма сценарии, а само пълна несигурност. Е, затова даже на джедая Люк и авантюриста д-р Джоунс не им се впуска в това приключение, защото то изправя и хората, и фирмите на ръба на техните възможности – физически, психически, финансови. При Люк и Инди приключението отпърво е с покана, ако се дърпат - с принуда, а накрая с малко кютек, разбирайте - пазарен натиск, криза или пресъхване на ресурси в експлоатираната територия.

Но това не е толкова лошо, защото, както казва Кембъл, „съкровището е скрито там, където сте се спънали”. Тук може да се попитате: кое е това, което ни спира да изразим пълния си потенциал като екип и като компания?

Пътешествието крие възможности и да спечелим – да открием богатство, но и да се учим и да помъдреем (пак си е печалба). Освен това, осъзнато или не, всеки от нас от зачатието си е герой - от оплождането, та до първия ни дъх като човек. Независимо кой е героят и какво е пътешествието (дали ставате майка или баща, или сте заели нов мениджърски пост), историята е една и съща – за промяна, трансформация и разширяването на идентичността ни, след което и героят, и светът не са същите.

Рецепти как да пътуваме в бизнеса или в живота няма. Но проучвайки културата на много народи по света, Кембъл открива пътешествието на героя - общ архетипен процес**, който дава пътна карта за справяне с всевъзможни екстремни ситуации и кризи. Затова ви каня да щрихираме процеса и да го пропътуваме отново заедно.

Пътешествието е повтарящ се цикъл в три фази, в които мениджърите се изправят срещу демоните – и в себе си, и в екипа, преди да отнесат наградите. То започва със зов за приключение, на който героят често се ослушва. Продължава с трансформация на демоните по пътя, за да се завърне героят вкъщи и да сподели богатството или наученото.

Пътешествието започва оттам, че героят (изпълнителният директор) усеща, че нещо липсва в живота, и това не му дава мира. Тогава той чува зова за приключение. Това е визията ни за клиентите, пазара, страната, която на по-дълбоко ниво посреща призванието ни в живота. Зовът винаги ни провокира да се разширим и помъдреем като хора и компании. Отказът да го приемем е страх да пораснем и надскочим прага на възможностите си. Зовът често идва под формата на проблем: ако нямаме нови продукти и услуги, старите процеси и методи не работят, анализите също, акциите падат, клиенти бягат, конкурентите грабят парчета от пазарния ни дял. А има нещо по-голямо и даже по-печелившо, което стои зад ъгъла и чака да се протегнем. Но често сме като заслепени, вкопчваме се в старото, отричаме. Като Gillette, която така губи пазарна гъвкавост, че през 2005 г. Procter & Gamble я поглъща. Кой е вашият зов за пътешествие като изпълнителен директор и компания? 

Отговорът може и да не дойде бързо. В този момент като изпълнителен директор може да осъзнаете, че проблемът е по-голям от империята на Дарт Вейдър и че дотук сте се опитвали да го решите сами. Затова съберете „бойна” група от екипа, вижте проблема заедно и се попитайте: тази ситуация какво ни призовава да станем като компания на пазара, което да е и в полза на клиентите и обществото? Отговорът може да отнеме месеци, но ще се роди, ако следвате това, което ви носи удоволствие – страстта. И - бинго! Ако излезе мащабна визия като да спасим планета от злия Вейдър или да намерим Свещения граал, сърцето ни сигурно ще иска да се пръсне – от страх и от вълнение. Умът ни бясно ще се бори и ще скокнем като Люк и Индиана Джоунс: „Кой? Аз ли?”, „Не мога да го направя!”, „Нямам опит”, „Имам си друга работа”. Зовът профучава между ушите ни като влак в тунел, а ние тържествено му духваме под релсите. Правили ли сте така, когато сте на ръба на нещо неизвестно? Аз да, и то много пъти. Даже за всеки случай залагам бомбички на релсите, че от гърмежа да не чуя нищо. Въпреки съпротивата още тук започват да се появяват невидими ръце, които ни напътстват в пътешествието – например пазител или ментор като Оби-Уан Каноби. А кои са вашите знания, умения, ресурси и хора (а може и случайности), които да ви подкрепят в приключението?

Много често в бизнеса е нужен шок, за да добие фирмата смелост да скъса с миналото - срив на финансовите резултати, напускане на ключов мениджър или екип. Вече няма накъде. И въпросът „Дали да предприема пътешествието?” се трансформира в „Не мога да не го направя”. В този миг зовът (визията) и вие ставате едно, а амбицията и егото се подчиняват на призванието за приключение и компанията прекрачва прага на пътешествието. Кой е вашият праг? Коя е непознатата територия извън зоната ви на комфорт, в която кризата ви принуждава да навлезете? Ако ви е страх и мислите ви са като махало: „Да го прекрача” - „Да не го прекрача”, това е естествено гранично състояние. От прага път назад няма. Отвъд ви чака пазарна територия с тестове и изпитания. Важното тук е изпълнителният директор и бойният екип да комуникират ясно накъде върви фирмата и да признаят честно, че преди да се оправят, нещата сигурно ще се влошат.

И така влизаме в решителната фаза - трансформация на демоните. Ей сега започва истинското приключение, защото сме в тотална неизвестност. Очаквайте и неочакваното – проблемите ще гърмят като мини под краката ни. Всяко сливане, преструктуриране, иновативна инициатива, даже дълго отлагана крачка или дребен оперативен проблем могат да хвърлят фирмата директно в тази фаза. Как да познаем демона ли? По всевъзможни странни поведения. Ако надеждни хора от бойната група ви подведат или напуснат, ако липсва тръпка и се обстрелвате с обвинения като „това няма да стане”, „защо въобще се захванахме с това”, „на грешен път сме”, „няма резултати”. Те са проекция на демоните – вътрешни страхове и вярвания, които ни ограничават. Например в България, щом ситуацията изисква прозрачност и да се чуе гласът на всеки в екипа, често сами се мятаме в килията на вярванията „от мен нищо не зависи” или „преклонена главица и сабя не я сече”. Попитайте се кой е вашият демон, пред който сте изправени в момента като изпълнителен директор и като компания? Кои са вярванията, уменията и инструментите, от които се нуждаете, за да се справите?

Ключът е да сте с нагласата на Инди, който никога не знае как ще преодолее следващия удар, но не е стресиран, а е нащрек и дебне откъде ще се появи решението. Или като пилота Чесли Сълънбъргър, който в пълно присъствие на духа приземи в река Хъдзън край Ню Йорк „Еърбъс”-а на US Airways в началото на 2009 г., но 150-те пътници на борда не бяха паникьосани въобще. Защо ли? Пилотът постоянно ги информирал: „затегнете коланите”, „започваме да падаме”, „след малко ще се чуе плясък от удара с водната повърхност”... Като пилота, в такива критични ситуации най-важното е изпълнителният директор да прави три неща. Да осъзнава проблема (дъха на демона). Но да се фокусира върху кацането (призванието) и само върху следващата стъпка. И да комуникира и хубаво, и лошо нонстоп.

Ако все пак ви стане много трудно, винаги се питайте: Кое е това, което уча тук? Кое е хубавото в тази ситуация? Тогава двубоят вече не е борба, а се превръща в реката, която не се блъска в камъните, а ги облива, заобикаля и продължава да тече. Ако напипате това състояние, демоните сами ще се стопят, а и вие няма да сте същите. Защото всъщност ще сте победили себе си, а компанията се е калила и става по-силна на пазара.

Кое може да ви провали? Ако си кажете: „Служителите да работят, няма нужда да знаят много”, „Нямам време да им обяснявам”, или както веднъж обобщи един мениджър: „Страх ни е да си сложим табло с целите, което всички виждат, защото ще се разбере, че не ги изпълняваме”.

Вече е време да се върнете у дома

По пътя към вкъщи има още едно финално преследване и битка - тест за наученото в приключението. Ако се справите, значи сте узрели и ще споделите у дома еликсира, златното руно или Свещения граал. Двата капана тук са: да решите, че приключението е свършило, и в последния миг да ви отмъкнат наградата или като експресен влак да подминете постиженията си и да се втурнете в следващото пътешествие. Ключът тук е да отделите време да се насладите на плодовете от наученото – нова карта за пазара, нови услуги и процеси. Да отпразнувате успехите и да ги споделите с целия екип, да наградите хората, които са помагали. Така според Кембъл ще станете господари на два свята и това е смисълът на завръщането - да интегрирате наученото.

Или както казва Ото Шармър, старши лектор в Масачузетския технологичен институт: „Златните” организации са като мост между два свята, свързвайки настоящата среда с предусещането и улавянето на новите възможности. Да прекосите моста е знак за организационно съвършенство и е ключът към висока производителност при бързо променящ се пазар. Ако сте заклещени от едната страна (настоящата реалност) или от другата (раждащото се бъдеще), в стабилно време фирмата ще е посредствена, а при бързи промени ще изчезне”.

Същото е рекъл и добрият стар Чарлз Дарвин: „Не най-бързите, най-силните или най-интелигентните видове оцеляват, а най-адаптивните към промяна”. Разбирайте към приключения.

Ирина Горялова, коуч по лидерство на изпълнителни директори. Текстът е от списание „Мениджър”

.................

*Най-авторитетният изследовател на митове в света и ментор на режисьора Джордж Лукас при създаването на "Междузвездни войни". Автор е на "Героят с хиляда лица", както и на четирилогията с митове от цял свят "Маските на Бог".

**Общ за всички хора по света, защото е залегнал в колективното съзнание. Терминът е въведен от Карл Юнг.