Психологически концепции, които ще помогнат на служителите да разкрият пълния си потенциал

Няма недостиг на утвърдени психологически концепции и извадки от изследвания, декодиращи човешката природа с цел превръщането на работата в по-приобщаващо, справедливо и възнаграждаващо изживяване. Те ни се доставят на малки парчета в LinkedIn, Instagram и безброй подкасти от добросъвестни учени като Лори Сантос, професор по психология в университета Йейл, и психологът и  професор от бизнес училището Уортън към Университета на Пенсилвания Адам Грант. Най-важният въпрос в случая обаче слушат ли правилните хора?

Годишното проучване на Gallup, което измерва ангажираността на служителите в световен мащаб, показа, че само 32% от служителите са ангажирани с работата си. Изследователите приписват ниското ниво на ангажираност и ентусиазъм на няколко фактора, включително липса на яснота относно очакванията на мениджърите, липса на връзка с мисията или целта на компанията, липса на възможности за учене и растеж, и усещане сред служителите, че на ръководството не му пука за тях.

В работата си като изпълнителен коуч на компании от Fortune 500 често виждам от първа ръка как лидерите пропускат възможности да ангажират и вдъхновят своите екипи, както и да създадат условия за оптимално представяне. Те или не са наясно с ключови психологически концепции, които биха ги подготвили за по-трансформиращо лидерство, или отхвърлят проучванията като обикновена академична теория. Ако пък влагат повече вяра в прочуванията или пък експериментират с по-развити начини за ангажиране на служителите, в крайна сметка се връщат към обичайното си поведение, когато натискът на лидерството стане твърде голям и те просто искат да свършат работа.

Не е нужно да сме организационни психолози, за да вдъхновяваме и мотивираме хората, но е добре да слушаме експертите и да експериментираме с прилагането на техните открития в работата, ако целта е да направим работата по-възнаграждаваща за всички и заедно да придвижим организацията напред .

Психологическа безопасност

Концепцията за психологическа безопасност придоби значителна популярност с акцент върху създаването на благоприятна среда за открито изразяване и поемане на риск. Има добра причина за този интерес към тази концепция - когато служителите се чувстват сигурни да споделят своите мисли и идеи без страх от негативни последици, е по-вероятно те да се ангажират с поведение, което води до иновации и сътрудничество.

Това обаче не означава, че мениджърите трябва рефлексивно да избягват неудобните, но необходими разговори, само и само да поддържат хармонията на работното място. За да се постигне истински растеж, трябва да се намери деликатен баланс между психологическата безопасност и интелектуалния дискомфорт.

Мениджърите трябва да насърчават конструктивни конфликти и уважително несъгласие, като същевременно възприемат разнообразието от гледни точки, за да тласнат хората извън техните зони на комфорт. Постигането на този баланс отключва креативността и стимулира истинската ангажираност на работното място.

Начин на мислене, ориентиран към растежа

Начинът на мислене, ориентиран към растежа, представлява вярата, че способности и интелигентността на човек могат да бъдат подобрени с течение на времето чрез учене, полагане на усилия и възприемане на предизвикателни възможности. Изследване на психолога от Станфордския университет Карол Двек установи, че хората с този начин на мислене постоянно достигат по-високи нива на постижения от тези с фиксирано мислене - те вярват, че способностите им са резултат на някакви вродени черти и отхвърлят обратната връзка, която може да им помогне да постигнат подобрение в области, които не възприемат като „естествени“ за себе си.

Мениджърите могат да насърчат култура на мислене, ориентирано към растежа, като предизвикват служителите със смислена работа, изясняват очакванията, поставят ясни цели за ефективност и често предоставят обратна връзка. Мениджърите обаче трябва да избягват просто да хвалят абсолютно всички усилия, които полагат другите, тъй като това може да започне да изглежда като „утешителна награда“, когато хората не постигнат целите си. По-добре е да отбелязвате онези случаи, в които някой е направил промени в подхода си и те са довели до някакъв напредък, колкото и малък да е.

Теорията за равноправието

По същество тази теория гласи, че хората имат вродена нужда от справедливост. Ние непрекъснато оценяваме баланса между вложеното от нас (усилия, умения, време) и резултатите (награди, признание, повишение) и го сравняваме с този на нашите колеги. Ние имаме вградена скала в съзнанието си, калибрирана за равновесие.

Ако почувстваме, че усилията ни са подценени от ръководството или наградите ни липсват, възниква чувство за несправедливост и дисонансът завладява ума ин, което води до недоволство и конфронтационно поведение. Това се дължи на факта, когато се появи несправедливост, хората се стремят да възстановят баланса. Хората също така могат коригират приноса си, като се отпуснат или се съсредоточат повече върху търсенето на признание, докато постоянно се сравняват с другите.

Следователно мениджърите трябва да гарантират, че наградите и предоставяните възможности са в съответствие с усилията и приноса на членовете на екипа. Подхранвайки култура на справедливост и прозрачност, те могат да вдъхновят мотивация и лоялност, както и да изградят среда, в която продуктивността расте.

Теория за самоопределянето

Изследванията показват, че хората са мотивирани, когато изпитват чувство за автономност, компетентност и свързаност. Мениджърите, на които им е трудно да се откажат от контрола и се нуждаят от служители, които да проверяват с тях всеки оперативен детайл, не само ограничават капацитета на своя екип да расте, но също така се превръщат в пречки, които спъват производителността и напредъка.

От друга страна, когато служителите се радват на доверие от своите мениджъри, те ще се ангажират да намерят начини да направят организацията по-ефективна, стига да им се даде автономия да вземат решения, които смятат за най-полезни за конкретната задача.

………….

Харисън Монарт, главен изпълнителен директор на Gurumaker и автор на „Executive Presence: The Art of Commanding Respect Like a CEO“, за FastCompany.com

Превод и редакция: Георги Георгиев