Кога длъжностните характеристики са вредни?

Длъжностните характеристики станаха задължителни за средните и големите компании. Тези, които ги нямат, ги искат. Тези, които ги имат, харчат милиони долари, за да накарат лидерите си да заживеят с тях. Наистина ли длъжностните характеристики са толкова важни за управлението? Имат ли изобщо някакъв смисъл?

Нека уточним накратко, че длъжностните характеристики за лидерите трябва да съдържат и такива изисквания като „екипна ориентация”, „фокус към резултатите”, „умения за слушане”. Това са качества, които организациите ценят в своите лидери. Когато те не се представят според очакванията, длъжностната характеристика се използва, за да се разработи план за развитие.

Но ето какво показва практиката - длъжностните характеристики често не отговарят на предназначението си и дори могат да се окажат пречка за постигане на високи резултати. Ще ви представя три основни проблема:

1. Те са трудни за приложение. В опитите си да бъдат всеобхватни, организациите стигат до изброяването на 15, 20, дори 300 характеристики за една единствена позиция. Ако поговорим за цели, картината е още по-страшна. Когато помолите хората да се впишат в нещо, което прилича на бюрократичен списък от качества и задължения, това деморализира лидерите. И в същото време показва, че няма яснота за целите на организацията. Вместо това, подгответе кратък и логичен списък с желаните характеристики – в идеалния случай по-малко от 10.

2. Те изискват невъзможното. Повечето длъжностни характеристики са изработени въз основа на вярването, че най-различни качества, характерни за цяла група хора могат да се открият в отделен човек. Наскоро работих с организация, която преди пет години похарчила 3 милиона долара за обновяване на своите длъжностни характеристики и за обучение на лидерите си. Но след като вицепрезидентът по продажбите работил повече от месец с коучър, който трябвало да подобри характеристиката „воден от резултатите”, се оказало, че обучението води до понижаване на друга важна характеристика - „екипно ориентиране”. Същото се отнася и за „увереност в лидерските умения” и „откритост към обратна връзка” – едното се повишава, другото – намалява.

3. Те подкрепят посредствеността. Когато лидерите получават обратна връзка за това как се справят по отделните компетенции, вместо да акцентират още повече върху това, което правят добре, се съсредоточават върху подобряването на уменията, които са най-ниско оценени. Вероятността най-слабата ви страна да се превърне в изключително ваше предимство е нищожна. По-скоро бихте я развили най-много до средно ниво. А развиването на компетенции от ниско до средно ниво създава единствено и само посредствени лидери.

--------------------------------

Сюзан Дейвид, директор на коучинг института „Харвард/МакЛийн”, преподавател в Харвард и изследовател в Йейл. Основател и директор на организацията "Психология, базирана на доказателствата" , която се занимава с развитие на лидери и консултира мениджъри.