Благосъстоянието на служителите не е в придобивките

Осигурете среда, в която хората ви да постигнат баланс между четирите енергии - физическа, емоционална, умствена и духовна. Съветът е на Климентина Рашева, основател и управляващ партньор в "Денкщат България"

Госпожо Рашева, как терминът "благосъстояние" влезе в корпоративния език?

 - Модерно е мениджърите да се интересуват от well-being (благосъстоянието) на своите хора. Темата стана актуална с усилието на компаниите да са дългосрочно устойчиви. Добрата репутация е свързана с това как се справяте с основните бизнес процеси и как действате в интегритет с ценностите си. Тя въобще не е само добрият имидж и е много актуална заради фокуса на работодателите върху ангажираността и продуктивността на работното място. Усилията, които от години се полагат за ангажирането на хората, нямат кой знае какви резултати. В доклада Trends in Global Employee Engagement от 2017 г., който обхваща над

5 млн. служители от над 1000 организации, се вижда, че по-малко от 25% от хората са много ангажирани и 39% - относително. Затова благосъстоянието се оказа важно.

Хората сме не само най-важни за успеха на един бизнес. Ние сме ценни и комплексни същества. Компаниите са наясно, че хора, които могат да разгърнат потенциала и креативността си; да намират в целите на организацията пътя за изпълнение и на собствените си цели; да имат подкрепяща среда, в която да се погрижат за личните и професионалните си нужди, са тези, с които ще се развиват. Никой от нас не отива на работа с половината си тяло, нито само с някои от емоциите си. Не оставяме разочарованието от лично събитие пред вратата на компанията, за да нахлуем с възторжено "професионално" присъствие, нито можем да забравим схванатия си от седене гръб. На работното си място присъстваме цялостно - и енергични, и изморени, и доволни, и тъжни. Мениджърите, които ясно си дават сметка за това, създават среда, в която хората могат да останат свързани с нуждите си. Когато можеш да спортуваш например и имаш осигурени време и пространство, си здрав. Тялото ни не е отделно от главата и разделянето им на работното място е източник на голям стрес.

- Кое е вашето определение за благосъстояние?

- В denkstatt определяме благосъстоянието като баланс между четири енергии: физическа, емоционална, умствена и духовна. От стремежа на всеки човек към този баланс зависят уменията му да твори, да създава и променя, да допринася към общата цел. Когато работим за въвеждане на well-being култура, се насочваме към установяването на организационна среда и мерки за постигане на благосъстояние, като изхождаме от убеждението, че хората трябва да присъстват на работа с пълния си капацитет като личности, а не само през ролите си в компанията. Хората имат нужда да са в добро здраве, да са емоционално стабилни и уверени, умствено фокусирани и предизвикани да се развиват. Тези неща има как да се постигнат на работа. Убеждението, което искаме да създаваме и подкрепяме у клиентите си, е, че най-важно е установяването на организационна среда, в която хората имат възможност да управляват енергиите си вместо единствено времето си, както досега.

- Кои бизнеси осъзнават, че е нужно да се грижат за състоянието на хората си?

- Тези, които имат дългосрочна визия как да се развиват устойчиво, тоест да са успешни за дълъг период, и тези, които разпознават ценностите си като двигател на организационната култура; които искат стабилна репутация и които мислят пълноценно за хората си. Обикновено това зависи много от лидера в компанията. Той знае, че уважението към целостта на личността и нуждите є е възможността тя да бъде гъвкава и съответно той в стабилна и предвидима среда.

- Откъде трябва да започне висшият мениджмънт, когато реши да въведе нови политики, насочени към повишаване на благосъстоянието?

- Винаги съветвам лидерите първо да разберат кое е well-being за тази компания и този екип - да си говорим за well-being по принцип, не е добър подход. Следващото е да проверят каква е сегашната динамика на енергиите - буквално да се види кои физически, емоционални, интелектуални и прочее нужди са удовлетворени и кои - не съвсем. Картината добива по-ясни очертания, когато се изясни кои елементи на работния процес и организационната култура имат въздействие върху тези нужди и как. Оттам насетне лесно се решава какво да предприеме мениджмънтът и как то да е в подкрепа и на хората, и на бизнеса. Добрият мениджър въвежда ефективни well-being програми, когато се интересува повече от конкретната среда в компанията, отколкото от популярните статии по темата или последния писък в HR придобивките. Често работодателите посрещат тези нужди "на парче", като се опитват да удължават списъка с отделни придобивки още и още, вместо да градят връзка с това, от което хората наистина имат нужда. Този подход някои наричат Feeding the bears ("Хранене на мечките" - бел. ред.). Реално това е подходът да се работи за удовлетворението и щастието на служителите през прякото задоволяване на реалните им и мними нужди, вместо да бъдат третирани като равноправни заинтересовани страни на компанията.

- Познавате ли мениджъри, които се отнасят към хората си като към равнопоставени, и как този факт влияе на корпоративната култура?

- Познавам. Но бих искала да познавам повече такива. Вероятно някои са по-резервирани в отношението си към служителите, с мисълта, че може да възникнат извънредни очаквания и поведения. Ще ви дам пример с denkstatt - направили сме много за една стабилна култура, в която можем да се грижим за себе си и сме наясно как. Знаете ли какво научих? Неочаквано най-трудно се оказа не да създадем условия за това хората да имат време и начини за грижа за себе си, а да им помогнем да привикнат да го правят, като реорганизират динамиката на работата си според енергията си и емоционалното си състояние. Например да приемат за нормално да не се чувстват добре или вечно вдъхновени. Оказа се, че отнема време някой да реши, че ако има нужда да поспи на работа 20 минути, това не е губене на време. Или ако иска да се раздвижи, да тренира, е приемливо да го направи във и извън офиса, да ходи бос и пр. Противно на очакванията, че като интегрираш в работното време възможности за почивка и спорт, хората ще загубят внимание, ще се разпилеят и няма да можеш "да ги прибереш" обратно в офиса, се оказа, че те не се възползват така, че да се чувстват максимално добре. Независимо от възможността, умението да работят продуктивно, като се грижат за себе си, се оказа по-важната задача от осигуряването на придобивки. Много е интересно да наблюдаваш новите хора, които се присъединяват към нас: идват, подкрепени от условности (клишета за корпоративната среда) и формални очаквания за представяне, след което се уверяват, че е напълно приемливо да правят много неща по начина, по който се чувстват най-добре, и така всъщност работят пълноценно.

- Коя е ефективната програма за well-being?

- Тези, по които работим ние и няколко големи компании в света :) Ефективните програми не са тези, които изобилстват с безкраен списък от придобивки, ами свързват културата на дадена компания с най-ясните и общи нужди на служителите. Виждали сме масажни столове и масажи в офисите, от които никой не се възползва; предплатени фитнес курсове, които никой не посещава (защото компаниите не мислят, че на хората им трябва и време за това), учебни курсове, на които никой не иска да ходи, и ценности, визии и мисии, които не значат почти нищо. Ефективни са програмите, които е видимо как допринасят за успеха на бизнеса. В края на миналата година denkstatt заедно с Българската асоциация за управление на хора и консултантите от Eudaimonia Solutions направихме проучване по темата за благосъстоянието на работното място в България. То показа, че макар 62% от българските работодатели да измерват и следят благосъстоянието на хората си, едва 22% от тях проследяват как това влияе на успеха на бизнеса.

- Това означава ли, че има нужда от пълно преосмисляне на организационната култура и вътрешните процеси?

- Никой не идва и не казва: искам да променя бизнеса си ей сега. Хората обикновено споделят с нас конкретен проблем или желание как да стане по-добре. Но обикновено има въздействие върху организационната култура. Когато започне да се работи с благосъстоянието на служителите, излизат различни нужди, а те са свързани с контекста на фирмата. В една компания това ни отведе в посока да говорим за стреса, в друга установиха възможност да оптимизират процесите си, с което да елиминират проблеми в общуването. Навсякъде имаме много работа с физическата мобилност на хората и за нея има много възможности още в офиса.

- Кой е най-добрият измерител на благосъстоянието и как да оценим на какво ниво се намира нашата компания?

- Благосъстоянието не е константа. По-скоро капацитетът на компанията да осигурява такава среда, където хората да постигат баланс ежедневно, е критерий, че се справяте. Всяка компания избира - в зависимост от това колко напред е в развитието си - кои и колко са важните за нея неща и какви са целите є. Обикновено се комбинират типични индикатори за добро управление (брой неприсъствени дни по болест, ниво на ангажираност, процент напуснали служители с повече здравни индикатори като посещение на фитнес, дори вече брой часове сън за определен период, ниво на холестерола и пр.). Аз имам коментар по тези индикатори и предпочитанията ми са малко по-различни, но нека за това разкажа в следващото интервю за читателите на "Мениджър".  

denkstatt (Денкщат) България е консултантска компания, която помага на бизнеса да управлява въздействието си върху природния, социалния и човешкия капитал (Natural, Social and Human Capital). Сред клиентите са телекоми, ритейл вериги, минни компании, производители и търговски компании. Консултантът "Денкщат" е от първите у нас, които предлагат стратегии за управление на благосъстоянието на служителите на корпоративно ниво. Стъпването на denkstatt на този пазар показва интерес на бизнеса към концепцията, която компанията прилага в управлението на благосъстоянието и търсенето на пряка връзка с успеха на бизнеса. През 2018 г. това довежда до създаването на отделна марка на фирмата BeWell by denkstatt.

Интервю: Венцислав Савов