Кой сега е №1

Има две крайни гледни точки за това какви качества и поведения трябва да насърчава мениджърът у своите служители. По-традиционната включва амбициозност, пробивност, непримиримост и перфекционизъм. Сравнително по-новата залага на сдържаност, екипност, гъвкавост и самокритичност. Може ли обаче глутница акули да работят в разбирателство, без да стигнат до канибализъм? Възможно ли е ято делфинчета да наловят достатъчно риба?

Всеки съвременен мениджър би казал, че ключовият фактор за успех в бизнеса са служителите, които осъзнато и целенасочено гледат и се движат в една посока, докато мениджърът подхранва и засилва чувството за общност и отдаденост на каузата. В този смисъл общото благо винаги стои над индивидуалните интереси, така че дори най-амбициозните и свръхталантливи служители не бива да поставят в опасност екипния дух и целите на компанията. Казано с други думи, похвално е всеки да гони своите лични мечти и да се чувства като предприемач, но в рамките на организацията. Всичко започва от „Аз”, така че да се влее в „Ние”.

Всяка компания има своя корпоративна култура. Някои (все по-рядко в наши дни) са оставени да избуяват от само себе си като джунгла, други са най-внимателно премисляни и култивирани. И в двата случая културата е сборът от нагласи и поведения: от поощрявани, през приемливи и допустими, до нежелателни и забранени.

Кой пусна акулите в аквариума?!

Всички сме срещали хора, които, за да (пре)изпълнят собствените си космически цели, са способни настойчиво да изискват пълно съдействие от всички останали колеги, без абсолютно да се съобразяват с тяхното време и приоритети. Напълно в стила на акулите е да очакват повишение само три месеца след като са постъпили на работа. Обичат на всеослушание да коментират „как би трябвало да се случват нещата” и „ако бях на мястото на шефа, щях да постъпя еди-как си”… А въпросният шеф вече гледа мрачно, скубе си косите и се чуди как нещата стигнаха дотук. Как ли? Шефът назначи същата тази устремена акула (защото харесва амбициозни хора – кой не ги харесва?!), шефът я насърчаваше и поощряваше (защото как иначе ще постигнем невероятни резултати и ще пратим конкуренцията да ни диша прахта?!) и шефът толерираше цялостното й поведение (защото в бизнеса и живота оцеляват по-силните, нали така?!)…

Когато мениджърът насърчава (прекалената) амбициозност, това изправя служителите един срещу друг. Или един до друг, ако направим аналогия с бягането по писта. Всеки бяга в своя коридор. Всеки може да протегне крак и да спъне колегата. Или да не му помогне, ако е паднал. При всички случаи екипната работа остава илюзия.

Добрата екипна работа се основава на доверието. Американската асоциация по мениджмънт посочва, че „когато хората работят в атмосфера на доверие и отчетност в името на обща цел, те оставят настрана териториалните борби и политики и се фокусират върху поставените им задачи”. Но когато мислят само за себе си, те не споделят информация с колегите, нито им се доверяват.

Компаниите със засилена конкурентна среда често имат стресирани, непродуктивни служители, влошена мотивация и високо текучество. Айвън Баранкей, професор по мениджмънт в колежа „Уортън”, описва минусите от подобна атмосфера: „Тези, които са стигнали високо, си мислят „Вече съм №1, защо да си давам зор?”. А тези, които са изостанали, се депресират и предават”.

Нещастните служители не са способни да вършат ефективна работа, от което автоматично страдат и финансовите резултати на компанията. Изследване след изследване показват, че компаниите с щастливи служители печелят по-добре.

Задружните делфинчета успяват (ли?)

„Състезателните” корпоративни култури излизат от мода. Конкурентността си остава неделима черта на бизнеса, но в рамките на самата компания настройването „служител срещу служител” или „отдел срещу отдел” вече не е предпочитаният подход. Изследванията разкриват, че все повече организации се ориентират към екипен модел, създаден върху проекти. Актуално изследване на Deloitte показва, че за 94% от компаниите „гъвкавост и сътрудничество” са от критично важно значение за успеха на техния бизнес. Все пак само 6% могат да се похвалят, че са „изключително гъвкави” още днес, други 32% вече работят по въпроса, а 19% си признават, че още не са в час и изобщо не биха се описали като „гъвкави”.

В доклад на бизнес училището „Кенан Флаглър” се посочва, че „в една истинска среда на сътрудничество всеки има право на глас” – това окуражава служителите да дават най-доброто от себе си за организацията и води до повсеместни подобрения в работата й (а с днешния технологичен напредък сътрудничеството между хора, отдели, проекти и локации е по-лесно отвсякога).

Все пак дори най-демократичните идеи и най-мощните съвременни технологии са просто инструмент – те не могат да бъдат по-добри, отколкото хората, които работят с тях. Ето защо е необходима стройна стратегия относно „кой-какво-защо-как-докъде”. В противен случай демократичното „многогласие” се превръща в затормозяващ шум, една хаотична вихрушка от безбройни мейли, напомняния и бележки. Добрите стари срещи, оперативки, съвещания, конферентни разговори на живо и онлайн също се умножават експоненциално.

Чрез баланс към успех

Прилагана разумно и умерено, вътрешната конкуренция си остава работеща тактика. Тя спомага за мотивацията на служителите да си поставят високи цели и да се стремят към тях. Тя може да стимулира иновациите и творческия подход. Също така моралното или материалното „Браво!”, повишенията или дори просто признанието за добре свършена работа винаги действат – така сме устроени, всъщност към тях се стремим. Бедата е единствено, че съвременната масова култура е фиксирана в култовия звезден статус, в бляскавото индивидуално постижение „Кой сега е №1?”. Но ако щастлив и преуспял е действително само този на върха, това прави ли всички останали губещи и нещастни?