Как Сатя Надела бори токсичната фирмена култура

Когато Сатя Надела става главен изпълнителен директор на Microsoft през 2014 г., той наследява компанията като място, известно с вътрешната си култура на враждебност, вътрешнокариерни борби и предаване на колеги, които са били добри приятели, сред водещите мениджъри. 

Новият шеф с индийски произход обаче решава, че този вид атмосфера е токсична. За да преобърне компанията, той предприема нещо по своя начин - подарява на членовете на лидерския екип по една специална според него книга. Това разказва в материал Business Insider.

Книгата е от 2003 г. - "Общуване без агресия" ("Nonviolent Communication") на психолога Маршал Б. Розенберг. 

Надела подарява няколко нейни екземпляра на присъстващите на първата работна среща на лидерите в компанията. Той е планирал предварително, че ще управлява Microsoft по различен начин в сравнение с предшественика си Стив Балмър. 

В книгата "Общуване без агресия" авторът разглежда съчувствието и емпатията като крайъгълни камъни на ефективната комуникация.

Ето три от най-големите поуки от нея:

1. Ефективната комуникация е съставена от четири компонента: 1.) да наблюдаваш какво се случва в една ситуация (например, когато някой казва или прави нещо, което ти не харесваш); 2.) да кажеш как се чувстваш, след като си наблюдавал това; 3.) да изразиш как нуждите ти са свързани с емоциите, които си почувствал и 4.) да покажеш какво искаш, като посочиш на другия конкретно желано от теб действие. 

Пример от книгата за всичките четири компонента е когато една майка каже на сина си, който е тийнейджър "Феликс, когато видя два мръсни чорапа, свити на топка, под масата за кафе и още други три близо до телевизора, се чувствам раздразнена, защото имам нужда от повече ред в стаите у дома, които ние споделяме заедно. Би ли си слагал чорапите в стаята ти или в пералнята машина?". 

2. Наблюденията ни често са определяни от оценките ни.

Розенберг казва, че добрите комуникатори могат да разделят наблюденията на една ситуация от своите оценки или преценки за нея. 

Например изречението "Джанис работи прекалено много". То съдържа оценка - да се работи твърде много е субективна преценка и ако Джанис чуе това, тя може да разкритикува изказването или да започне да се държи отбранително. От друга страна като се каже "Джанис прекара повече от 60 часа в офиса тази седмица", това е само наблюдение, без "прикрепена" към него оценка. 

Когато Розенберг първоначално чул, че "да се наблюдава без да се оценява е най-висока форма на човешка интелигентност", той отхвърлял идеята, но след това разбрал, че всъщност мислейки си за нея "Каква глупост!" той прави своя оценка. "За повечето от нас е много трудно да правим безпристранстни наблюдения, които са лишени от осъждане, критика или други форми на анализ", казва той. 

3. Трябва да засилим речника си за изразяване на емоции. 

Една от най-интересните части на книгата е тази за научаването да разпознаваме и изразяваме чувствата си. Според автора когато го правим, трябва да използваме по-конкретни и специфични думи, вместо по-общи думи, които са мъгливи.

Не казвайте, че се чувствате "добре", когато думи като "щастлив", "въодушевен", "облекчен" или други могат да опишат по-точно как се чувствате, съветва той. 

"Чрез развиване на речник на чувствата, който да ни позволява по-ясно и специфично да наричаме или разпознаваме емоциите си, можем да се свързваме по-лесно един с друг", казва той.