ТРАЙНА/// Защо на добрите служители спира да им пука за работата?

Защо талантливите служители, които някога са влагали цялото си сърце в работата, с времето спират да полагат усилия?

Това рядко се случва от днес за утре. Става въпрос за поредица от натрупващи се негативни преживявания. Например: натоварването расте, но подкрепата – не. Приносът на служителите остава незабелязан. Никой не се интересува от кариерните им цели.

В крайна сметка хората спират да предлагат идеи. Вършат само това, което се изисква от тях, и нищо повече. Мотивацията, която са имали някога, започва да избледнява.

Повечето организации наричат ​​това проблем с „ангажираността на служителите“. Според мен има по-точно определение: натрупано разочарование у служителите.

И голяма част от това разочарование се корени в начина, по който хората биват управлявани.

Данните на Gallup сочат към проблем в лидерството

Според доклада на Gallup „Състоянието на глобалното работно място 2026“ (State of the Global Workplace 2026), глобалното ниво на ангажираност на служителите през 2025 г. е спаднало до едва 20% – най-ниското равнище от 2020 г. насам. Още по-тревожен е фактът, че ангажираността на самите мениджъри е спаднала до 22%.

Замислете се над това. Хората, които отговарят за мотивацията и развитието на служителите, също стават все по-малко ангажирани.

За изпълнителните директори последствията са очевидни. Можете да инвестирате в по-добри технологии, да предлагате гъвкаво работно време и да провеждате анкети за ангажираността до безкрай. Но ако служителите постоянно имат негативен опит в общуването с преките си ръководители, тези инвестиции ще имат ограничен ефект.

Ежедневните действия, които отблъскват хората

Представете си способен служител, който започва работа с ентусиазъм и желание да допринесе за целите на компанията. Шест месеца по-късно той вече върши много повече работа, отколкото е било предвидено при наемането му. Прекият му ръководител почти не му обръща внимание, докато не възникне проблем. Служителят има идеи за подобряване на процесите, но изглежда, че никой не проявява интерес.

Минават още шест месеца. Все още не е проведен смислен разговор за бъдещето му. В един момент той просто спира да проявява инициатива. Така организациите губят стойностни кадри, дълго преди да получат писмено предизвестие за напускане.

Добрата новина? Много от тези източници на разочарование могат да бъдат предотвратени. Мениджър, който забележи, че някой се затруднява с прекомерно натоварване, може да попита: „Какво ти пречи и с какво мога да помогна?“

Мениджър, който вижда отлични постижения, може да признае положените усилия, вместо да чака годишната среща.

А мениджър, който иска да задържи талантливи служители, може да зададе един прост въпрос: „Какво би искал да правиш след една година – нещо, което в момента не можеш?“

Тези разговори не изискват поредната инициатива за ангажираност. Те изискват емоционална интелигентност, последователност и искрен стремеж да се помогне на хората да успеят.

По-добрите мениджъри са истинската стратегия за ангажираност

Ето къде много компании грешат. Те осъзнават, че мениджърите имат нужда от помощ, затова организират семинар по лидерство или еднократно обучение, надявайки се, че проблемът ще изчезне. Но той няма да изчезне.

Хората стават ефективни лидери чрез коучинг, честна обратна връзка и постепенно усвояване на по-добри лидерски подходи.

За читателите ми на ръководни позиции това означава също да подхождат по-осъзнато към повишенията. Най-добрият индивидуален изпълнител невинаги е най-подходящият бъдещ мениджър.

Преди да повишите някого, запитайте се: умее ли той да слуша, развива ли другите, приема ли обратна връзка и знае ли как да изгражда доверие?

И не забравяйте – мениджърите също имат нужда от подкрепа. Констатациите на Gallup потвърждават един важен бизнес урок: ако компаниите искат по-ангажирани служители, те се нуждаят от мениджъри, които разполагат с необходимите инструменти и подкрепа, за да бъдат добри лидери.

Ангажираността на служителите не може да бъде изискана насила. Тя се печели чрез преживяването, което създавате за тях. А това преживяване започва именно от вашите мениджъри.

……………

Марсел Шванц, основател на Leadership From the Core, за Inc.com

Превод и редакция: Георги Георгиев