Business Signature БРОЙ /// Мениджър 12/2025

Заедно с Луфтханза Техник създадохте дружеството Vaerolabs, специализирано в дигитални решения за авиацията. Директната инвестиция в новата компания за следващите 5 години от 50 млн. евро. Какви амбиции стоят зад тази инвестиция?

Амбицията тук е дългосрочна и стратегическа. Целта на Vaerolabs е да се превърне в ключов технологичен център за Lufthansa Technik.

В авиацията дигитализацията не е еднократен проект, а постоянен, непрекъснат процес. Чрез това дружество ние гарантираме на партньорите ни вътрешен инженерен капацитет, който да обезпечи тази трансформация във времето. Идеята е не просто да се „свърши работа“, а да се изгради устойчиво звено, което задържа знанието и иновациите вътре в групата, осигурявайки им стабилност и технологична независимост за години напред.

Ако към Vaerolabs добавим Endurosat, която привлече нов рунд на стойност 104 млн. долара, откри и нов космически център. Друга българска компания Dronamics сключи стратегическо партньорство с Fluid Codes, водещ доставчик на инженерни симулационни решения в Близкия изток, за да доразвият  продуктите си. Смятате ли, че България има потенциал да се превърне в дестинация за аерокосмическа индустрия?

Категорично да, и бих казал, че вече сме преминали фазата на „потенциал“ – ние вече сме на картата. Случилото се с EnduroSat, Dronamics и нашето партньорство с Lufthansa Technik за Vaerolabs не е поредица от щастливи случайности, а ясна тенденция.

Това е доказателство, че българската технологична екосистема успешно се изкачва по веригата на добавената стойност. Доскоро бяхме познати като дестинация за качествен код и аутсорсинг услуги. Сега навлизаме в ерата на дълбоките технологии (deep tech) и инженерните иновации. Аерокосмическата индустрия е една от най-консервативните и трудни за пробив сфери в света – там бариерите за вход са огромни, а изискванията за качество и прецизност са безкомпромисни. Когато глобални гиганти и международни инвеститори поверяват на български компании разработки за космоса, за карго дронове или за поддръжка на гражданската авиация, това действа като мощен „печат за качество“ за цялата ни държава.

Освен това, тези успехи създават така наречената „гравитация на таланта“. Те дават причина на най-умните инженери и визионери да останат в България или да се върнат тук, защото вече могат да работят по проекти на световно ниво – от сателити до AI решения за самолети – без да се налага да емигрират. Ние показваме, че тук не просто се изпълняват задачи, а се създава интелектуална собственост, която променя глобални индустрии. Това е ясен сигнал към света, че в България се правят неща, които летят – буквално и преносно.

В CleverPine 100% от висшия мениджмънт е издигнат вътрешно, вече сте инвеститори и съоснователи на две компании съвместно с ваши служители. Какво прави една организация способна да създава лидери, вместо да ги търси от пазара?

Най-важното умение в този процес е идентифицирането на таланта. Ние го правим много рано – често още на петия или шестия месец, дори човекът да е с малък или никакъв опит, ние вече знаем: „това е нашият човек“.

След това идва и най-трудната част – да изградиш истинска връзка с него. За нас това не е транзакция от типа „аз ти давам задача, ти я изпълняваш“. Това е житейска философия. Изисква се огромно търпение и работа отблизо, за да започнеш да подготвяш този човек за роля, за която той често дори не подозира.

Парадоксът е, че хората често не вярват в себе си. Те не знаят, че притежават качествата, които ги правят „правилните хора“. Нашата роля като лидери е да видим този потенциал преди тях, да повярваме в тях, когато те самите се колебаят, и да им предоставим възможността и свободата да се развият. Когато инвестираш такова доверие, резултатът е лидер, който носи ДНК-то на компанията, а не просто служител.

Как хората без опит могат да влязат в индустрията, когато тяхната роля вече е заета от  AI? 

Не бих казал, че вратата е затворена – просто подходът е променен. Всъщност, ние сме свидетели на затварянето на един пълен цикъл. През последните 20 години индустрията се фокусираше върху бързото производство на кадри – минаваш 6-месечен курс по конкретен език и започваш работа. Този модел вече не работи, защото AI пое писането на базовия код.

Сега се връщаме към корените от началото на 90-те години. Тогава хората, които създаваха софтуер, бяха първо инженери с дълбоко логическо мислене, и чак след това „кодери“. Днес изискването към младите таланти е отново да имат това инженерно мислене и фундамент, за да решават проблеми, а не просто да наизустяват синтаксис.

Но към това уравнение днес добавяме и още един критичен елемент: умението за работа с AI инструменти. Младите специалисти трябва не само да мислят като инженери, но и да могат да навигират в един доста по-сложен AI landscape. Те трябва да знаят кой инструмент да използват, как да го управляват и как да интегрират резултата. Това е позитивна промяна – тя прави работата на начинаещите много по-творческа, защото рутината е делегирана на машините, а интелектът и „дирижирането“ на технологиите остават за хората.

Какво е Вашето разбиране за „добра компания“? (Една компания може да е „добра“ за служителите, но за акционерите да не изглежда така и обратно. Ако сложим в уравнението и обществото и социалната среда уравнението на „добрата компания“ става още по-сложно.)

За мен „добра компания“ е тази, в която интересите на участниците са в синхрон, а не противопоставени. Всичко опира до баланса в триъгълника: клиент, компания и служители.

Уравнението вътре е много просто: ако продуктът ти е добър, клиентът е доволен. Ако екипът ти е мотивиран и работи в добра среда, той създава висока добавена стойност. И когато тези две условия са изпълнени, акционерите винаги ще са доволни, защото бизнесът е здрав и расте.

Когато добавим обществото в това уравнение, дефиницията става още по-пълна. Една компания не съществува във вакуум. „Добрата компания“ не просто консумира от средата, а я обогатява. За нас това означава да инвестираме в образование и развитие на хората и да създаваме екосистема. Затова отговорността на бизнеса е да връща обратно в обществото – не просто чрез данъци, а чрез знание, етика и създаване на условия успехът да бъде мултиплициран и от други.

Технологичната индустрия се разви значително през последните години в България и то благодарение на изграждането на предприемаческа екосистема. Кои са силните и слабите ѝ страни в момента? 

Най-голямата ни сила е ефективността и умението да мислим „извън кутията“. Българският предприемач успява да постигне резултати, за които отвъд океана харчат в десетки пъти повече ресурс. Тази находчивост е част от днк-то ни. И най-важното – хората тук все още са „гладни“, в смисъла на Стив Джобс (Stay hungry). Тази амбиция да се докажеш и да надскочиш средата си е двигател, който в по-развитите икономики често вече липсва.

Слабостите обаче са структурни. Образованието изостава драматично и не създава подготвени инженери, което принуждава бизнеса да поеме тази роля. Вътрешният пазар е пренебрежимо малък, а достъпът до сериозно финансиране за мащабиране на бизнеса – силно ограничен. Към това трябва да добавим и правната и данъчната среда. Честите промени и липсата на предвидимост създават несигурност, която пречи на дългосрочното планиране.

Вие сте активен участник в тази екосистема, подкрепяте предприемачи. Какви условия са необходими, за да може успехът в индустрията да се мултиплицира?

Първото и най-важно условие е рециклирането на успеха. Екосистемата узрява истински тогава, когато предприемачите, направили успешни изходи (exits), върнат капитала и по-важното - опита си обратно в средата. Това е разликата между случайни успешни компании и устойчива индустрия.

За да се мултиплицира успехът, ни трябва повече умен капитал (smart money). Парите сами по себе си са стока, която може да се намери. Дефицитът е в менторството, в това някой, който вече е минал по пътя, да застане до теб и да ти помогне както в растежа така и в пътя към избирането на правилната exit стратегия.

Каква е разликата между мениджър и лидер в условията на голяма технологична промяна?

Разликата е фундаментална: мениджърът управлява процесите, а лидерът – нагласите.

В условия на технологична буря, мениджърът търси ефективност в познатото – той се опитва да оптимизира вчерашния ден. Лидерът е този, който трябва да преведе хората през непознатото.

Когато технологиите променят правилата на играта, хората изпитват естествена несигурност и съпротива. Мениджърът раздава задачи и следи срокове, но това не премахва страха. Лидерът дава смисъл и увереност. Неговата работа е да накара екипа да повярва, че промяната не е заплаха, а в

Често основателите на компании са визионери, но не и отлични мениджъри. Вие обаче успяхте първо да изградите, а после и да продадете бизнес, а днес управлявате няколко организации едновременно. Как се изгражда този управленски капацитет и може ли той да се учи, или е въпрос на характер?

Всичко започва с характера. Уменията са просто инструменти – тях можеш да придобиеш, но характерът е основата. И най-голямата спирачка тук е егото.

Визионерите често се провалят, не защото им липсва талант, а защото остават сами в решенията си. Тайната не е да търсиш просто „по-умни“ хора, а да се обградиш с такива, които те допълват. Хора, които виждат това, което ти пропускаш, и имат смелостта да коригират траекторията, когато се налага.

Тук идва най-важното – умението да слушаш. Хората масово чуват звука, но не слушат смисъла. За да приемеш тази корекция от екипа си, ти трябва емпатия и емоционална интелигентност – трябва наистина да разбереш гледната точка на другия. А това са качества, които трудно се учат в класната стая. Или ги носиш в себе си, или не.