Синдромът на Дарт Вейдър

Най-краткият път към успеха за всеки ръководител е да създаде отличен екип. Повечето шефове обаче, особено онези, които току-що са поели нова длъжност, не се решават да уволнят служителите, които не се справят добре. Може би след месец-два ще си кажат със съжаление, че трудните решения трябва да се вземат бързо.

Но защо тези решения са трудни? Да разгледаме три възможни обяснения.

Първо, много мениджъри не се доверяват на инстинктите си. В бизнес-школите учат да анализират всяка ситуация въз основа на максимално голям обем данни. Но това няма как да стане при поемането на нова ръководна длъжност. Естествено, новият шеф получава отзивите за работата на своите служители, но задължително придружени с коментари, извинения или оправдания и... пълно отсъствие на обективност. Всеки разумен мениджър предпочита в такава ситуация да изчака, да добие лични впечатления, да види как хората ще работят в следващото тримесечие, половин година, година... Подобна стратегия поглъща време, а понякога то е от решаващо значение. Кой е верният ход? Доверете се на вътрешните си усещания, изобщо не е необходимо да събирате изчерпателна информация за всеки един от подчинените си.

Друга причина за колебания е т.нар. „синдром на Дарт Вейдър”. Мениджърът също е човек, всеки ръководител иска да бъде харесван и уважаван, а не отбягван, сякаш е грозен тиранин. И за да не изглежда лош, ръководителят се въздържа от радикални решения, старае се да повдига духа на всички и тълкува всяко свое съмнение в полза на заподозрения. За екипа това е повече от добре дошло, а за тези, които са си за уволнение, въпросът се отлага за неопределеното бъдеще.

Третата причина за протакането на непопулярните кадрови решение може да е нежеланието да се ститне до обтегнати отношенията с хора, които покровителстват ленивците. Например: досегашният изпълнителен директор, който лично си е подбрал персонала навремето, се издига в Съвета на директорите на компанията. Съответно, наследникът му на поста не бърза с кадровите промени и като цяло се опасява да ги предприеме, защото началникът над него може да го приеме като намек по свой адрес, че не умее да подбира качествени служители.

Проблемът с всички тези три често срещани причини е, че в краткосрочен план изглеждат разумни. Новият ръководител лесно ще убеди сам себе си, че резките движения са нежелателни. „Все пак, не разполагам с цялата информация – ще си каже той – нека ги опозная първо по-отблизо, няма нужда да предизвиквам гнева на „боговете”. Да, на пръв поглед изглежда най-разумно да се работи с екипа, който си заварил. Само че тази стратегия, за съжаление, почти никога не се отплаща.

Новите ръководители, по правило, не биват назначавани, за да пазят статуквото. От тях се очаква друго: да повишат още повече нивото на работа. А как ще го направят, ако не изградят силен екип?! Един генерален директор веднъж сподели, че за него най-важното качество на всеки бизнес лидер е умението да взема непопулярни решения и ако се налага, да уволни някого.

Лесно е да се каже, трудно е да се направи. И все пак, ако искате да се отличите на новия си пост, вгледайте се внимателно в екипа, който сте наследили, и се запитайте дали в този си състав той ще ви помогне да постигнете нови успехи. И ако някой от ключовите служители предизвиква съмнения във вас, тествайте го, като му възложите задачи извън текущите му задължения. Или проведете оценка на работата му като анкетирате неговите подчинени, колеги, клиенти или партньори. Ако и след това съмненията остават, време е за решителни мерки.

Рон Ашкенази за Harvard Business Review