ТРАЙНА//// Възможно ли е хората, които дават лош пример, да бъдат най-влиятелните членове на екипа?

Едно от любимите ми наблюдения в бизнеса е, че ако искате да управлявате една страхотна организация, трябва да помните, че културата е лидерство в мащаб.

Във всеки бизнес идва момент, в който вие, като лидер, вече не можете да имате ежедневни контакти с всички свои служители.

Всъщност, с растежа на организацията, може дори никога да не се срещнете с повечето от служителите си.

Но това, което можете да направите, е да изградите култура, която подсилва онези навици и типове поведение, правещи цялата организация успешна.

Звучи логично. Но се оказва също (и вероятно това не е изненада за никого), че лошата култура също представлява лидерство в мащаб. И понякога това лидерство идва именно от хората, от които най-малко бихте искали да идва.

В публикация за журнала „Proceedings of the Royal Society B: Biological Sciences“, изследователи от Амстердамския университет описват онлайн експеримент, целящ да установи дали хората, които наблюдават как други нарушават правилата, са по-склонни и самите те да правят същото.

Те привличат 750 американци за участие. Приблизително половината от тях са републиканци, а другата половина – демократи. Това се случва малко преди президентските избори през 2024 г.

Самият експеримент е прост: „падаща звезда“ се движи по екран, разделен на 100 квадратчета, а участниците трябва просто да посочат кое от тях светва най-ярко.

Ако спазят правилата, те получават парично възнаграждение.

Ако обаче изберат квадратчета, разположени по-надясно, печелят допълнителни пари – умишлен фактор, който създава финансов стимул за измама.

След като направят своя първи избор, участниците наблюдават как се е държал предишен участник – дали е спазвал правилата, дали ги е нарушил леко, или пък значително.

Участниците също така научават дали човекът, чийто пример наблюдават, е републиканец или демократ.

Изследователите искат да разберат дали нарушаването на правилата се разпространява и дали споделената политическа идентичност прави това поведение по-заразно.

Ето какво установяват те.

На първо място, близо 23 процента от първоначалните избори представляват пряко нарушаване на правилата: участниците избират квадратчето, което носи най-голяма парична награда, без да се съобразяват с правилата. Второ, хората, които са станали свидетели на сериозни нарушения на правилата, са били значително по-склонни самите те да нарушат правилата.

Освен това, ефектът е бил особено силен, ако нарушителят, когото участникът е наблюдавал, е споделял същата политическа принадлежност като самия участник.

Интересно е също, че когато участниците са наблюдавали дребни нарушения, те често са ги имитирали. Но в 4,4% от случаите те са отишли ​​още по-далеч, нарушавайки правилата по-тежко от хората, чието поведение са наблюдавали.

Четири процента не е голямо число, но чрез компютърни симулации изследователите са стигнали до заключението, че с течение на времето и в по-големи групи това би имало кумулативен ефект.

Любопитното е, че доброто поведение почти не е оказало влияние върху последващите действия.

Следователно, наблюдаването на други хора, които спазват правилата, не е довело до по-стриктно спазване на правилата от страна на новите участници.

Като цяло, изследователите са установили два ефекта: „заразяване“ – при което хората имитират нарушенията, които наблюдават, и „ескалация“ – при която те отиват дори по-далеч от хората, които имитират.

Изследователите изрично предупреждават да не се превръща спазването на правилата в самоцел или в най-важния приоритет на една организация. И аз съм съгласен с тях по този въпрос.

В крайна сметка, голяма част от прогреса зависи от това някой да погледне дадено правило и да си каже: „Това всъщност няма особен смисъл. Мисля, че ще потърся начин да го заобиколя.“

Въпреки това, ако ръководите организация, това предполага, че е добре да определите кои качества, решения и характеристики искате хората да проявяват.

Може би дори си струва да се фокусирате изключително прецизно върху онези няколко неща, които са най-важни за вас, и да направите всичко възможно, за да ги насърчите, като същевременно възпирате противоположните прояви.

Това вероятно означава също така да идентифицирате проблематичното поведение на служителите и да реагирате на него своевременно и редовно.

Защото, ако организационната култура е „лидерство в мащаб“, то това проучване подсказва, че хората, които дават най-лош пример, в крайна сметка може да се окажат по-влиятелни от онези, които дават най-добър пример.

Замислете се какво означава това за един ръководен екип, при положение че е невъзможно да присъствате на всяка среща, да следите всяко взаимодействие или дори да се срещнете с всеки отделен служител.

Когато ви няма, някой друг задава примерите. И ако служителите виждат как колегите им заобикалят правилата, проявяват недобросъвестност или вършат неща, за които знаят, че са недопустими, опасността не се изчерпва само с това, че въпросните служители ще продължат да се държат по неподходящ начин.

Проблемът е, че и други хора ще започнат да правят същото. А някои от тях може дори да стигнат по-далеч.

Това също е форма на лидерство – макар и в по-широк мащаб. Само че не онази, на която сте се надявали.

…………..

Бил Мърфи-младши, автор на 9 Smart Habits of People With Very High Emotional Intelligence, за Inc.com

Превод и редакция: Георги Георгиев