Повечето компании обучават мениджърите си само веднъж. Най-добрите от тях обаче развиват 3 навика всеки ден

Компаниите отделят огромно време за обсъждане на ангажираността и задържането на служителите, продуктивността и корпоративната култура. Но според моя опит висшите ръководители рядко инвестират в развитието на своите мениджъри.

Най-новите насоки на Gallup относно развитието на мениджърите връщат фокуса върху човека, който може да повлияе на всички тези четири аспекта повече от всеки друг – вашият мениджър.

Ако искате да подобрите преживяването на служителите, започнете от хората, които ги ръководят. Проучванията на Gallup посочват три навика, които отличават ефективните мениджъри от остарелия „шефски модел“ – поставяне на ясни очаквания, непрекъснат коучинг и изграждане на култура на отговорност.

Ролята на мениджъра се промени

В продължение на десетилетия много организации обучаваха мениджърите да контролират работата чрез възлагане на задачи, следене на напредъка, коригиране на грешки и провеждане на годишни атестации.

Този модел става все по-неадекватен и остарял. Днешните служители очакват от мениджърите да им помагат да се справят със задачите си, да се развиват, да решават проблеми и да разбират как работата им допринася за нещо значимо.

Затова Gallup твърди, че развитието на мениджърите не бива да се разглежда като еднократно обучение. То трябва да бъде непрекъснат процес, който променя ежедневното поведение на мениджърите.

Можете да изпратите мениджър на двудневен курс по лидерство и да отбележите обучението като „изпълнено“. Но ако този мениджър не промени поведението си още в понеделник сутрин, на практика почти нищо не се е променило.

Като коуч за ръководители, от години повтарям едно и също: развитието на лидерските умения трябва да намира израз в поведението. Именно тук трите навика, посочени от Gallup, се оказват изключително полезни.

1. Поставяне на ясни очаквания

Служителите не могат да поемат лична отговорност за нещо, което не разбират добре. Ефективните мениджъри на първо място осигуряват яснота. Те се уверяват, че служителите разбират какво означава успехът, кое е най-важното, къде имат свобода да вземат решения и как работата им допринася за по-широките цели на екипа.

2. Непрекъснат коучинг

Това може би е най-съществената промяна, която организациите трябва да направят – те трябва да спрат да възприемат обратната връзка като отделно събитие и да започнат да я разглеждат като непрекъснат диалог от типа „коучинг“. Gallup съобщава, че 47% от служителите получават обратна връзка от своя мениджър само „няколко пъти или по-малко“ в рамките на годината. Едва 26 процента са напълно съгласни, че обратната връзка, която получават, наистина им помага да вършат работата си по-добре.

Коучингът не означава да се нагърбиш чуждата работа. Той се състои в това да помагаш на хората да развиват идеите си, да премахваш пречките пред тях, да предлагаш полезна обратна връзка и да им даваш увереността и ресурсите, от които се нуждаят, за да продължат напред.

Това е „лидерство в служба на другите“ на практика. Мениджърът престава да бъде човекът, който знае всички отговори, и се превръща в човек, който помага на служителите сами да открият по-добрите решения.

3. Изграждане на култура на отговорност

Добрите мениджъри се грижат както за хората, така и за резултатите. Те изискват от служителите да спазват поетите ангажименти. Но отговорността трябва да върви ръка за ръка с доверието; в противен случай тя се възприема като контрол. От друга страна, доверието без изискване за отговорност може да доведе до избягване на задълженията. Доброто лидерство изисква и двете.

Това е и причината разговорите от типа „коучинг“ да са толкова важни. Ако мениджърите общуват със служителите си през цялата година, изискването за отговорност няма да дойде като изненада по време на годишната оценка на представянето. Напредъкът е видим, проблемите могат да се решават своевременно, очакванията – да се коригират при промяна на обстоятелствата, а служителите са наясно с позицията си.

Развитие, а не просто обучение

Може би най-важният извод от проучването на Gallup, който ръководителите не бива да пренебрегват, е следният – развитието на мениджърите може да доведе до измерими бизнес резултати.

Gallup съобщава, че мениджърите, преминали обучение по коучинг и развитие на персонала, постигат до 18% по-висока ангажираност в екипите си и подобряване с 20 до 28% на други показатели за ефективност. Това превръща развитието на мениджърите в нещо повече от инициатива на отдел „Човешки ресурси“ – то се превръща в незаменима бизнес стратегия.

Изпълнителните директори обаче трябва да си зададат един по-труден въпрос относно лидерската програма, която финансират – променя ли се реално поведението на нашите мениджъри?

Спомнете си какво казах по-рано – и ще го повторя: развитието на лидерските качества трябва да намери израз в поведението.

Преминаването на курс и получаването на сертификат не дават почти никаква информация за това дали програмата за развитие е била успешна. Важно е какво се случва след това. Водят ли мениджърите по-качествени разговори със своите хора? Ясни ли са очакванията? Помага ли обратната връзка на служителите наистина да се усъвършенстват? Прилагат ли мениджърите коучинг подход, вместо да упражняват контрол, и гласува ли се на служителите достатъчно доверие и автономност, за да вземат решения и да дават най-доброто от себе си?

Това са много по-добри показатели за ефективността на програмите за развитие на лидерски умения.

…………….

Марсел Шванц, основател на Leadership From the Core, за Inc.com

Превод и редакция: Георги Георгиев