Бюджетирането (такова каквото го знаем) е вредно

Бюджетирането (такова каквото го знаем) е вредно

Бюджетирането (такова каквото го знаем) е вредно

Въпрос: Предполагам, че е нужно да се правят бюджети, но целият процес на бюджетиране е толкова усложнен, че понякога ми се струва крайно безсмислен. Какво е вашето мнение?

Анонимен , Прага, Чехия

 

Отговор: Безсмислен? Не бихме казали. Напротив някои форми на финансово планиране очевидно са необходими. Все пак фирмите трябва да следят цифрите. Но и твоят начин на мислене показва често срещани практики.

В момента в повечето фирми процесът на бюджетиране прави точно това, което ти никога не си искал. Той прикрива възможностите за развитие и насърчава лошото поведение. Защото когато има неочаквана промяна в условията на пазара (което сега се случва често) хората се опитват да “нагласят цифрите”. Този процес изсмуква енергията и забавя хода на не една организация. Защо? Просто защото бюджетирането не е свързано с реалността. Нещо повече стъкмистиката някак е стала част от живота на организацията. Нали сте чували: “Ами, то винаги така се е правило.” А всъщност не трябва да е така!

Но преди да стигнем до по-добър начин за изготвяне на бюджети може да помислим какво е сбъркано в стандартния подход.

Процесът обикновено започва в ранна есен. Тогава хората от финансовия отдел започват да си блъскат главата и да правят прогнози за следващата година. След това подготвят изключително подробни финансови планове, които ще представят на големите хора във фирмата след няколко седмици.

Целта на всички, работещи в тази сфера не е лека и тя трябва да бъде точна като лазер. Те искат да си поставят цели, които с абсолютна сигурност са постижими – в крайна сметка на тази база им се формира възнаграждението. И така те създават планове, сковани от дълбок консерватизъм.

В същото време в централите изпълнителните директори също се подготвят за прегледите на бюджета, но с абсолютно противоположна позиция. Защото тяхното възнаграждение е свързано с по-високите продажби и приходи. Затова те поставят по-високи цели. Ти знаеш какво следва после.

Двете страни се срещат в една прозрачна стая на изтощителен двубой. Тези които подготвят бюджетите ще твърдят, че конкуренцията е брутална, а пазарът труден и затова приходите могат да нараснат най-много с 6 %. Хората от централата ще ги погледнат много учудени и дори малко раздразнени, защото според тях ще успеят да накарат екипа да заработи 14 % ръст на приходите. И така те ще си прехвърлят топката цял ден. И въпреки всички въздишки и недоволства ще бъде фиксирана цифрата, която е точно по средата – 10 %. Скоро след това срещата ще приключи с шеги и ръкостискания.

Какво е сбърканото в тази ситуация?

Първо, както виждаш: става дума за един оркестриран компромис. Но по-важното е това, което не виждаш и не се случва – това е подробния и задълбочен разговор за възможностите за растеж и за рисковете. Този разговор обикновено не се провежда, най-вече заради сбърканата система за възнаграждение на служителите, която споменахме по-горе. На хората от тази сфера в буквалния смисъл им се плаща за постигането на цели. Ако не успеят - следва наказание. В тази ситуация дали ще посмеят да мислят по-мащабно? Едва ли!

Това ще е така докато не се наложи нова система за възнагражденията, при която бонусите се базират не на някакви вътрешно съгласувани цифри, а на реални измерители, като например: как е бизнесът в сравнение с предходната година и с конкурентите.

Така бюджетирането може да се промени драстично. И от един скован ритуал да се превърне в един разговор между хората, които готвят бюджетите и изпълнителните директори. И именно в тези диалози ще се родят сценариите за растеж, които всъщност не можем да наречем бюджети. Това са едни оперативни планове, в които има съгласувани от всички стратегии и тактики за увеличаване на продажбите и приходите.

И точно защото се раждат в диалог, оперативните планове са по-гъвкави и ако се налага може да се правят промени.

Всъщност единственото сигурно нещо в този формат на изготвяне на бюджетите е най-съществената част, ядрото на всяка организация – и това е доверието. Хората, намесени в този процес трябва да са уверени, че няма да бъдат наказани, че не са постигнали своите “разтеглени цели”. В същото време директорите трябва да вярват, че отговорниците по бюджета дават всичко от себе си, за да постигнат тези големи цели. А служителите от своя страна трябва да оправдават това доверие със своите усилия. При този договор динамиката на бюджета придобива съвсем нов вид. Така че не се отказвай още от бюджетирането в твоята фирма. Имаш право да си разочарован от него сега. То като имаш предвид колко много пари трябва да изкараш може би е време да започнеш разговор за смяна на процесите, свързани с бюджета.

 

Ти готов ли си за това?

 

Джак и Сузи Уелч

 

Коментари

НАЙ-НОВО

|

НАЙ-ЧЕТЕНИ

|

НАЙ-КОМЕНТИРАНИ