Парадоксите на лидерството

Докато се борим с глобалните предизвикателства на 21-ви век като климатичните промени, геополитическата нестабилност и икономическата несигурност, става все по-очевидно, че се нуждаем от по-добре подготвени лидери. Традиционните, йерархични модели на лидерство – фокусирани върху командване и контрол – или тези, залагащи на харизматичност, вече не са достатъчни, за да се справят със сложните проблеми, пред които човечеството е изправено.

Повечето хора, които се занимават с развитие на лидерски умения, са единодушни:  за да сме успешни в днешно време, трябва да притежаваме способността да се ориентираме в сложни ситуации, да взимаме бързи решения при минимално наличие на информация, да изграждаме консенсус сред противоположни страни и да насърчаваме иновации в условия на несигурност. Търсят се лидери, които са готови да надмогнат собствените си интереси и краткосрочно облагодетелстване, като ръководят с глобална перспектива и интегриращ подход. Такива лидери обаче рядко се намират. Това подчертава спешната необходимост от радикална промяна на начина, по който развиваме подобни лидерски способности. В действителност, често се оказва, че много по-ефективно би било да се фокусираме върху това от какво трябва да се отучим - да се освободим от стари, неефективни начини на мислене и модели на поведение. Не става въпрос само за това какво знаем, а по-скоро как го знаем (Как знам, че това е вярно? Какво, ако обратното беше вярно?)

Светът на лидерството е изпълнен с множество предизвикателства, като сред най-трудните са лидерските парадокси. Тези на пръв поглед противоречиви ситуации изискват от лидерите не просто решения, а способността да балансират противоположности, докато вътрешно се борят с двусмислието. Когато лидерите подхождат към парадоксите с правилното мислене, те могат да станат двигател за растеж и източници на творческо напрежение.

Лидерството може да бъде самотно и объркващо преживяване, защото е пълно с противоречия, които засилват съмнението в нашите способности да постъпим правилно.

Парадокси в ежедневното лидерство: 

• Постигане на успех в работата, като същевременно отделяме време за близките си. 
• Изграждане на близки отношения, като същевременно поддържаме професионална дистанция.
• Използване на формалната власт пестеливо, с изкачването нагоре по кариерната стълбица, въпреки че реално разполагаме с повече такава. 
• Задаване на въпроси, за да насърчим развитието и мисленето на другите, дори когато знаем отговора.   
• Усещане кога да поемем инициативата и кога да се отдръпнем и да оставим другите да водят.  
• Грижа за нуждите на собствения  екип, като същевременно мислим за нуждите на ниво организация.
• Внимателно планиране, но и гъвкавост за промените.
• Търсене на  консенсус, но и решителност, когато е необходимо да вземем бързо решение. 
• Увереност и скромност.
• Индивидуализъм и екипност.
• Етичност, но и умело влияние върху заинтересованите страни и изграждане на коалиции за подкрепа. 

Парадокси на организационно ниво: 

• Централизация и децентрализация 
• Структура и гъвкавост 
• Работа от вкъщи и работа в офиса 
• Прагматизъм и визия
• Традиция и иновация 
• Бързина и качество 
• Статуквото и промяна  
• Дългосрочно планиране и краткосрочен фокус 
• Глобални действия и местни нужди 
• Сътрудничество и конкуренция 
• Печалба и екологична отговорност 
• Промяна и стабилност (балансиране на промяната с осъзнаване на умората от промяна и въздействието върху морала на служителите) 

Ключовите умения за справяне с парадокси

Едно от най-важните умения, които лидерите трябва да развият, е така нареченото “обединяващо мислене“ – способността да приемат и двете опции, вместо да правят избор между тях. За да развият тази способност, лидерите трябва да се откажат от илюзията за контрол и да приемат, че светът е сложен и многопластов. Това ги предизвиква да търсят различни гледни точки и да си задават въпроси, които насърчават парадоксалното мислене, като например: „Как мога да постигна и А, и Б едновременно?

Предизвикателствата при управлението на парадоксите

Все по-трудно става управлението на парадокси поради нарастващата поляризация в обществата. Политическите, социалните и икономическите разделения се задълбочават, като водят до крайни позиции, които рядко допускат нюанси или компромиси. Всяка страна се вижда като напълно права и неотклонна в убежденията си. Това изправя лидерите пред значителен натиск да вземат едностранчиви, краткосрочни решения, които да удовлетворят и угодят на определена група, но които могат да бъдат разрушителни за обществото в дългосрочен план и да доведат до още по-големи разделения. Лидерите трябва да признаят пред себе си (често и пред другите), че не съществува еднозначно решение на парадоксите. Те не могат да бъдат решени веднъж завинаги, а трябва да се балансират постоянно.

Най-големите предизвикателства пред лидерите са свързани с управлението на човешката нужда от последователност и логичност. Еволюцията ни е научила да мислим в бинарни категории – нещо е или безопасно, или опасно, вярно или грешно. Но днес, когато реалността често се оказва далеч по-сложна, това „черно-бяло“ мислене не е оптимално. Лидерите трябва да се научат да се справят с когнитивния дисонанс (желанието да коригираме несъответствието и да премахнем дискомфорта възможно най-скоро), като умишлено се излагат на неудобството, за да разширят прага ни на устойчивост и толерантност.

Друго предизвикателство пред лидерите е да поддържат постоянен и ясен образ пред своите последователи. От лидерите се очаква да реагират гъвкаво в различни ситуации, но в същото време да останат постоянстващи в ценностите си. Това е важно, защото хората се нуждаят от предсказуемост и доверие, за да се чувстват сигурни в своя лидер.

И ако се чудите как се постига всичко това, не сте сами.

Звучи като чудесно предписание, но точно тук  се проваляме в развитието на такъв тип лидери. Защо? Причината е, че всичко, което очакваме от днешните лидери, противоречи на нашите еволюционни инстинкти.

Еволюционната психология предполага, че нашата реакция „атакувай, бягай или замръзни” е била от съществено значение за оцеляването, когато сме се сблъсквали с непосредствени реални заплахи. Мозъкът ни е проектиран да опростява сложната информация – например, когато се сблъскаме с мечка, не се фокусираме върху цвета на козината ѝ, а върху непосредствената регистрация на заплахата, за да предизвика моментна реакция - “бягай”.  В резултат мозъкът ни има негативна тенденция, като е по-склонен да бъде нащрек за опасности, отколкото да забелязва положителни възможности.

Критично за оцеляването в миналото е било контролирането на хора и ресурси и демонстрацията на сила, за да убедим другите в превъзходството ни и да победим. Оцеляването ни е зависело от способността ни да действаме в краткосрочен, егоистичен интерес.

Ето защо в резултат на хилядолетия научени уроци, мозъците ни са програмирани да избягват провалите. Страхуваме се да покажем уязвимост и да признаем недостатъците си, защото загубата на социален статус е била най-бързият начин да рискуваме живота си и да се изложим на опасност от изключване от групата.

Затова и съветите към лидерите често звучат идеалистично. От тях се очаква да взимат бързи решения с ограничена информация, да интегрират дългосрочно с краткосрочно мислене, да са адаптивни и едновременно състрадателни, да могат да приемат провалите и бързо да се възстановяват след трудности и неуспехи. Всичко това мозъкът инстинктивно опростява и възприема като: “изложи се на несигурност и опасност”, “рискувай загуба на репутация”, “стани уязвим”.

Един от начините да се борим с тези инстинкти е да задаваме въпроси, които ни карат да излезем извън зоната ни на комфорт. Например:

• Кога за последно се почувствах уязвим като лидер и какво научих от това?
• Къде в работата ми се очаква да реагирам по начин, който е напълно различен от настоящия ми подход? С какви нови поведения експериментирам?
• Какви виждания имам за себе си, които ограничават моето развитие? От какви силни вярвания от миналото трябва да се откажа, защото вече не ми служат?
• Как се чувствам, когато трябва да призная, че не знам отговора или нямам решение?

***

Тази статия е част от новата, съвместна поредица, посветена на лидерството на "Мениджър нюз" и Телерик Академия.

Автор: Бела Станкова, водещ трейнър в програмата Women in Leadership  на Телерик Академия. През последните 10 години има над 1300 часа практика като коуч и работи с лидери от над 25 националности в компании като Uber и Amazon. Бела Станкова е лектор и в новото издание на Women in Leadership, отворена за прием до 10 ноември.