Този въпрос спаси Intel. Вие задавате ли си го?

През 1985 г. Intel имаше проблеми. Японски конкуренти доминираха на пазара на чипове памет, за чието създаване допринесе самата Intel. Вътре в компанията ръководството обсъждаше какво да прави. По време на един разговор Анди Гроув, тогавашният президент и главен оперативен директор на Intel, е задал на главния изпълнителен директор Гордън Мур измамно прост въпрос: „Ако утре ни сменят, какво би направил новият главен изпълнителен директор?“ Мур е отговорил, без да се поколебае. „Той ще ни измъкне от бизнеса с памети.“

Двамата мъже са се спогледали и са осъзнали една некомфортна истина – те вече са знаели отговора, но просто не бяха действали по него. Intel напусна пазара, който беше определил идентичността им, и удвои усилията си върху микропроцесорите – решение, което промени компанията и в крайна сметка технологичната индустрия.

Урокът не беше само за стратегията. Той беше и за стратегическата смелост да се каже „не“. Но това има значение само ако създава възможност за нещо по-добро.

Иновациите се нуждаят от добра преценка

Повечето организации ценят експериментирането. Но след години работа с големи иновационни портфолиа, един модел ми стана ясен. Ограничаващият фактор не е предлагането на идеи – това е способността да се избира между тях и да се определи правилният процес за развитието на печелившия подход.

Всяка организация натрупва проекти, които някога са изглеждали обещаващи, но никога не набират скорост. Технологията работи, но пазарът е несигурен; или прототипът впечатлява вътрешно, но мащабирането би отнело години.

Тези проекти рядко се провалят напълно. Вместо това, те се задържат като „зомби проекти“, влачейки се година след година, поглъщайки таланти, внимание на ръководството и бюджет, без никога да се превърнат в истински бизнес.

С течение на времето те тихо източват най-ценните ресурси, от които се нуждаят иновациите, започвайки с вниманието на ръководството. И тъй като всеки долар и човекочас, които отделяте за тези идеи, не е наличен другаде, трябва да докажете, че идеята си заслужава.

Скритата цена на това да не вземате решения

Големите организации са особено уязвими към тази динамика. Не защото им липсва капацитет, а защото мащабът променя стимулите. Прекратяването на проект може да се усеща като признаване на грешка.

Умножете това поведение върху десетки екипи и резултатът е предвидим. Иновационните портфейли стават пренаселени. Циклите на решения се забавят. Не е изненадващо, че само малка част от пилотните проекти за корпоративни иновации достигат мащаб. Проблемът не е статистически. Той е по-скоро свързан с липсата на структура, която ви позволява да филтрирате идеите правилно.

Защо разпределението на ресурсите е по-важно, отколкото си мислите в иновациите

Нека бъда ясен. По-добре е да похарчите хиляди за оценка на идея, отколкото милиони за нейното поправяне или отмяна по-късно, така че трябва да бъдете безмилостни към това, което преминава през вашия филтър. Изследванията показват, че специализирани екипи за преход могат да намалят процента на неуспешни демонстрации с около 50%.

Имаме някои добре познати корпоративни примери за преразпределение на ресурси. Помислете за обрата при Apple в края на 90-те години. Когато Стив Джобс се завърна, компанията имаше десетки припокриващи се продукти и объркваща стратегия. Един от първите му ходове беше да намали продуктовата линия до само няколко основни предложения. Това върна фокуса и в рамките на една година компанията отново беше печеливша.

Истории като тази могат да накарат провала да изглежда като само част от процеса. Но недостатъкът е, че времето и ресурсите се влагат в идеи, които вероятно е трябвало да бъдат филтрирани много по-рано.

В крайна сметка, иновационната фуния е по-важна от самата идея. В силните иновационни системи, идеите в ранен етап са подложени на строг контрол. Ако сигналите не са налице, проектът спира: не защото се е провалил, а защото са необходими ресурси другаде.

В резултат на това оцелелите проекти се движат по-бързо, защото не се конкурират с десетки паралелни експерименти. Не само това, но вниманието на ръководството се изостря и инвестициите стават по-решителни.

Дисциплинирано отхвърляне на практика

На практика, казването на „не“ е по-малко свързано с драматични лидерски моменти и повече с изграждането на правилните системи, включително определянето на ясни критерии за продължаване, преди проектите дори да започнат. Екипите знаят какви търговски показатели трябва да се появят, за да може един проект да продължи напред.

Прегледите на портфолиото играят решаваща роля в това. Лидерите трябва да се запитат: ако започвахме днес, щяхме ли все още да инвестираме в това?

В културно отношение организациите също трябва да нормализират спирането на работата. Екипите трябва да разберат, че прекратяването на проект не е вреда за кариерата. Лидерите всъщност трябва да възнаграждават онези, които определят кога дадена инициатива трябва да бъде отложена и открито да признаят, че са прекратили собствените си инициативи, за да помогнат за създаването на тази среда.

И накрая, компаниите трябва да разширят мисленето си за пътищата към пазара, особено когато необходимите за мащабирането им възможности не съществуват вътрешно. Външен партньор може да е в състояние да се движи с по-голяма скорост и оперативна яснота, без да е ограничен от организационни лимитации.

Смелостта да се изреже ненужното

Мнозина описват иновацията като творчески акт. В големите организации обаче тя изглежда много по-близо до разпределение на капитала. Лидерите постоянно решават къде трябва да отидат времето, парите и вниманието. Ето защо способността да се каже „не“ е толкова важна.

Зомби проектите могат тихо да изтощават време, талант и пари в продължение на години, просто защото никой няма смелостта да ги „унищожи“. Дисциплинираното отхвърляне е това, което създава пространството, от което се нуждаят истинските пробиви.

Но това може да ви доведе само донякъде. Това, което се случва в последствие, определя успеха на технологията.

Най-силните организации правят съзнателен избор за бъдещето на идеите, които оцеляват, с честна оценка на това, което е необходимо, за да ги доведе до комерсиализация – независимо дали става въпрос за вътрешното им развитие или за това при партньори, които имат уменията и ресурсите, необходими за мащабирането им.

Да кажеш „не“ е първата стъпка. Истинското предимство идва от това да се уверим, че правилните идеи действително отиват някъде.

…………………..

Колин Скот, старши вицепрезидент в New Company Development, за FastCompany.com

Превод и редакция: Георги Георгиев