По-важното значение на CEO, което често забравяме

Като вицепрезидент в корпоративна Америка, помолих един от членовете на екипа ми да дойде в моя офис, за да поговорим. Имах нов екип, който отговаряше пред мен само от няколко седмици. Бях заел поста наскоро. Тя дойде видимо нервна, седна и ме попита какво не е наред. Казах й, че всичко е наред, че просто искам да поговорим. Попитах дали може да обсъдим професионалните й цели. Тя направи странна физиономия, затова я попитах какво си мисли. Отвърна, че е на 45 години, а досега нито един мениджър не я е питал какво иска да прави с кариерата си. Никога.

Искате ли да се превърнете във велик лидер? Значи част от вас трябва да се превърне във велик CEO – но не chief executive officer (главен изпълнителен директор), а в chief encouragement officer (главен окуражаващ директор). Срещал съм твърде много хора, които ми казват, че работят усърдно, без да получат каквото и да било признание от своя пряк ръководител. Всъщност единствената комуникация между тях и мениджъра им протича, когато са допуснали грешка. И така, ето какво трябва да направите, за да се превърнете във велик главен окуражаващ директор:

1. Уверете се, че поднасяте и позитивна обратна връзка.

Преди години бях подчинен на мениджър, който веднъж ми каза: „Няма да те хваля, че си направил нещо, за което ти плащат.“ Помислих, че това е един от най-абсурдните коментари, които съм чувал в корпоративна Америка. Само защото плащате на някого да върши някаква работа, не значи, че от време на време този човек не се нуждае от няколко благи думи, потупване по рамото или „Благодаря“. Преди разполагах с благодарствени листчета с моето име, изписано най-горе, и когато член на екипа ми надхвърлеше моите очаквания, му изпращах бележка, в която изразявах признателността си за неговите принос и усилия. Доста пъти съм оставал изумен, когато месеци по-късно съм заварвал такава бележката, гордо изложена на работното място на някой заслужил подчинен. Така научих, че благодарствените бележки са много повече от лист хартия – хората ми очевидно оценяваха позитивната ми обратна връзка.

2. Не бъдете пестеливи на похвали.

Често се чудя дали лидерите имат ограничен благодарствен бюджет. Но почакайте; не са ли похвалите безплатни? Когато питам водачи защо не благодарят на хората си често или изобщо, те ми излагат една от няколко причини: 1) прекалено са заети (въпреки че за да кажеш „Благодаря“ ти трябват не повече от 3 секунди); 2) страхуват се, че отсрещната стана ще (и това е директен цитат) „се вземе на сериозно и ще иска повишение“; 3) не мислят, че похвалите са необходими – дори не вярвам на това, защото повечето хора обичат да им благодарят. Така или иначе, тези оправдания са напълно погрешни, защото не е важно какво се харесва на лидерите, а какво се харесва на техните последователи. Ключът към мотивирането на преките подчинени е да откриете какво ги окуражава и да ги накарате да се чувстват ценени. Както е казал Боб Нелсън, „Хората може да приемат предложение за по-добре платена работа, но често си тръгват заради по-голямото признание“.

3. Търсете начини да възнаграждавате членовете на екипа си.

Освен вербалната обратна връзка и похвалите са важни и наградите за изключително представяне – още една форма на поощрение. Наскоро консултирах една компания, която се опитваше да подобри обслужването на клиенти. Хрумнаха ни много начини да контролираме и измерваме нивото на представяне на служителите от отдела. Разработихме и модел за последиците от възможното слабо представяне. Имах много важен въпрос за компанията: „Измислихме наказателни мерки в случай на лошо обслужване, но какви са начините за възнаграждение на служителите, ако се представят според или над очакванията?“ Клиентите ми отвърнаха така: „Ами нали им плащаме за това.“ Казах, че разбирам какво имат предвид, но че трябва да измислят методи за възнаграждение на хората с изключителен принос. Можеха да раздават ваучери, да отпускат допълнително време за почивка, да избират служител на месеца, на тримесечието или на годината. Мисълта ми е, че не исках фокусът да бъде само върху санкциите, но и върху възнаграждението.

4. Концентрирайте се върху развитието на служителите.

Друг начин да покажете на хората си, че цените техния принос, е като им помогнете да стигнат там, за където са се запътили в професионален план. Ако седна и поговоря с всеки един от преките си подчинени, и разбера към каква кариера се стремят, и им помогна да я превърнат в реалност, те ще се чувстват оценени. Срещам твърде много лидери, които никога не инвестират време в развитие уменията на служителите си или в обсъждане на професионалните им цели. Ако помогнете на някого да сбъдне мечтата си, той ще се чувства ценен.

5. Участвайте в салонни разговори с подчинените си.

Веднъж един високопоставен мениджър посети моя отдел и надникна в офисите на всички членове на екипа ми, без дори да им каже „Здравей“. През остатъка от деня мои подчинени идваха при мен и ме питаха дали случайно са невидими – казваха, че са се почувствали неуважени от Големия шеф, защото той дори не бе отчел съществуването им. Когато видите някого – независимо кого – най-малкото, което трябва да направите, е да го поздравите. Ако пък имате минутка, попитайте го как я кара или как е семейството му. Вярвам, че това е друга форма на признание. А и да получите внимание от някой високопоставен мениджър може да е доста силен стимул. Веднъж едни мои клиенти ме разведоха на обиколка из сградата, в която работят, в компанията на старши вицепрезидента на компанията. Бях изумен от нея – тя поздравяваше всички и ги познаваше поименно, въпреки че персоналът наброяваше 1200 души.

Ако искате да повдигнете работния дух, да имате продуктивен екип и хората ви да се чувстват удовлетворени от работата си, то сериозно трябва да се замислите, че освен функционалната си роля имате и друга, по-важна – тази на главен окуражаващ директор. Както е казала педагожката Маргарет Козинс, „Признанието може да направи деня хубав, дори да промени нечий живот. Трябва само да сте склонни да му давате израз.“

Шон Дойл, президент на New Light Learning and Development, за Entrepreneur.com