Марката „Мениджър на годината”

Господин Райчев, от началото на конкурса „Мениджър на годината” „Делойт” оценява кандидатите по своя методология. За тези години промениха ли се мениджърските качества, които най-силно влияят на успеха?

- Би било доста ценно, ако знаех отговора. Мога обаче да споделя наблюденията си през годините – добрите мениджъри все по-често са тези, които управляват в съответствие с корпоративните политики на своето предприятие както по отношение вътре в предприятието, така и към заинтересованите други страни. Това са мениджъри, които възприемат начина на управление като процес и отговорност, като част от колективно управление. От една страна, те са добри, защото притежават лидерски качества, но от друга – не управляват еднолично, не залагат на лични импровизации, а прилагат политики.

Така се управлява корпоративният свят в наши дни и тази тенденция е много силна. Разбира се, лидерските качества са изключително важни, защото има хора с различен талант и различни възможности. Но тези качества се проявяват през корпоративната култура на управление.

Защо през годините „Делойт” не промени начина на оценяване на кандидатите в конкурса?

- Като цяло методологията остава непроменена, за да бъдем последователни във времето и резултатите, които представяме пред обществеността, да имат смисъл от гледна точка на своето постоянство. Промяна не се налага, защото методологията, която „Делойт“ прилага, съдържа съществен компонент на оценка на корпоративните политики. Колкото до личностните качества, тях ги оценяваме в третия етап на конкурса чрез интервюта на живо.

Благодарение на последователността десетте номинирани през всяка една минала година са сравними с десетимата от всичките 7 години. Независимо че бизнесът и културата на управление се развиват, ние убедено можем да кажем, че това са били най-добрите мениджъри за последните 7 години, защото са оценявани по едни и същи критерии.

Спомням си за някои случаи „на кантар“ между двама или трима номинирани, което правеше крайният избор нелесен. Въпреки че всяко интервю е проведено от поне двама души, когато имаме близки резултати, подлагаме кандидата на ново обсъждане, за да сме сигурни, че ако единият спечели с 3 или 5 точки, това не е случайно. Понякога се връщаме назад и преразглеждаме резултатите по обективните критерии – финансови и управленски, за да видим дали там няма нещо за прецизиране. Целта е победителят да е определен независимо, а не под влияние на лични симпатии. Затова създадохме и Обществен съвет, на който представяме резултатите и методологията на конкурса.

Кои резултати влияят най-силно върху общата оценка на мениджърите в конкурса?

- За мен най-важни са личните срещи, които се провеждат в последната фаза на конкурса. Интервютата с мениджърите са по структурирани въпроси, които не са зададени предварително на кандидата. Ние се стремим чрез свободни разговори да разберем къде са приоритетите на съответния кандидат, в какво се фокусира, къде успехите се дължат по-скоро на рутина и корпоративна култура и къде - на личностни качества.

Отговорите, които получаваме, начинът, по който са представени, ни помагат да разберем кое е важно за мениджъра. Ето защо за мен последният кръг от оценки, след като са номинирани десетте, е много важен. Това е и хубавото на методологията, че десетката е излъчена на база обективни критерии, а крайният резултат включва и личен контакт.

Искам да ви върна към онова, за което говорихте в началото – към връзката между корпоративните политики, които една компания провежда, и постигнатите резултати. Защо се наложи тази тенденция?

- Преди 15-20 години, когато имаше само единични значими чуждестранни инвеститори, когато корпоративната култура и управление бяха непознати практики, мениджърите повече залагаха на личностните качества и усета си за бизнес. Да бъдеш добър мениджър, означаваше да имаш лични качества, с които да постигаш успехи и добри крайни резултати.

Сега се управлява повече през корпоративни практики и политики, това е тенденция в света – дори и в най-развитите пазари. След големите корпоративни фалити в САЩ и Европа преди 15 години се засили много този модел, при който се управлява през политики, отчетност, разделяне на отговорностите, отколкото през чисто личностни качества. Комитети към борда на директорите наблюдават дейността на всички заети с управлението, за да се осигури, че се управлява през политики, а не през импровизации.

Какво дава конкурсът на културата на бизнес в България и как спомага да се променя тя?

- Този конкурс има голям авторитет в бизнес средите и в обществеността. „Мениджър на годината“ вече е марка. Когато едно събитие има такъв авторитет, това повишава авторитета на мениджърското занятие въобще, на професията и на културата на водене на едно предприятие и един бизнес по определен начин. Безспорно това е голямата заслуга на проекта „Мениджър на годината“. Само трябва да внимаваме да не бъде завладян от блясъка и суетата. Съдържанието трябва да остане водещо.

ВАСКО РАЙЧЕВ е председател на „Делойт България“ от ноември 2010 г. Той е един от основателите на дружеството у нас и дългогодишен съдружник в „Делойт Централна Европа“. Преди това е финансов директор на БДЖ. Съосновател е на Института на дипломираните експерт-счетоводители в България, където периодично участва в управлението. Член е на управителния съвет на Българския форум на бизнес лидерите.