Най-престижният конкурс за висши мениджъри в България „Мениджър на годината“ за 16-а поредна година отличава лидерите, които създават, прилагат и утвърждават добри управленски практики, включващи високи етични стандарти и обществена отговорност. Претендентите за титлата „Мениджър на годината 2023“ вече са ясни. Те са определени чрез специално създадена за конкурса методология от консултантската компания „Делойт България“. Финалистите в две от новите категории – „Бизнес трансформация“ и „Екип на годината“, също вече са обявени. В „Бизнес трансформация“ компаниите са „Вестител БГ“ АД, „ДЗИ Общо застраховане“ ЕАД, „Инвестбанк“ АД, „Обединена българска банка“ АД и „Орбико България“ ЕООД. В „Екип на годината“ продължават „Аксес Файнанс“ АД, „Аксенчър България“ ЕООД, DIGITALL, „Диджитал Лайтс“ ЕООД и „МДЦ Дентапрайм“ ЕАД. Оценяването на кандидатурите в останалите две – „Най-добър нов бизнес“ и „Бизнес в първите 20 милиона“, продължава поради спецификата на методологията, която също е разработена и се прилага от консултантската компания „Делойт България“. Носителят на титлата „Мениджър на годината“ и победителите в останалите 4 категории ще бъдат обявени на ежегодната церемония на 2 ноември в Софийската опера и балет. По традиция за поредна година екипът на списание „Мениджър“ ще продуцира документален филм, посветен на финалистите, победителите и партньорите на конкурса. В следващите няколко страници представяме претендентите за „Мениджър на годината 2023“, които говорят за възможностите и предизвикателствата пред българския бизнес, българското общество и лидерските качества.

Зададохме им следните 5 въпроса:

1 Кои от поредицата събития през последните няколко години (нарушените вериги на доставки, войната в Украйна, инфлацията, икономическото забавяне) оказват най-голямо влияние върху Вашия бизнес и как реагирате на тях?

2 Кои са основните потенциални възможности и заплахи, които вземате под внимание, когато правите стратегическото си планиране за следващите три години?

3 Какви излишества и дефицити откривате в съвременното българско общество?

4 Кои лидерски качества развивате в себе си, за да успеете да извлечете максимална полза за бизнеса си в толкова променяща се среда?

5 Кои са мениджърите, от които сте се учили в съвместната си работа?

Ангел Ангелов, главен изпълнителен директор, „Аджибадем Сити Клиник“

1. През последните няколко години конкретно за здравния бизнес най-големият удар беше пандемията. Резултатите от това бяха нарушената верига на доставки и значителното забавяне на икономиката. Пандемията беше неочакван удар за всички, но дойде със своите уроци и сега изготвяме нашите стратегии в съответствие с актуализираните оценки на риска. Като резултат към днешна дата сме далеч по-подготвени за подобни кризисни събития.

2. Понякога един факт може да бъде едновременно възможност и заплаха. Като например „спазване на нормативната уредба“ в България. Трябва внимателно да обмислим този факт, когато правим плановете си за бъдещето. Вярваме, че инвестирането в хората е важно. Затова считам, че на демографската криза в България може да се гледа и като на възможност да я трансформираме, като обучаваме и развиваме хора, за да достигнем високи стандарти в здравеопазването  и възможност за по-добро бъдеще.

3. Българското общество, както и всички общества, търпи развитие с все по-бързи темпове и за това имат принос много фактори, което води съответно до поява на различни дефицити. Разбира се, това са тенденции, които са глобално явление, но различните общества реагират различно на тях. Смятам, че нашето общество не отделя достатъчно внимание върху това да съчетава приемствеността към неизбежните процеси, съхранявайки своите устои. Некачественото образование, липса на национална гордост и самочувствие заедно с настоящата обстановка в България води до изтичане на много талантливи и предприемчиви хора извън страната, където успяват да се реализират в пъти по-успешно, което считам за сериозен дефицит.

4. За мен лично са няколко важните лидерски качества. Първото и може би най-значимо за мен е екипната работа! Няма добър лидер, който да не може да работи добре в екип. Да можеш да слушаш, както и да бъдеш гъвкав и адаптивен, е абсолютно задължително в толкова бързо променящи се времена. Търпение! В бизнеса, за да постигнеш дългосрочни и устойчиви успехи, трябва да се научиш да имаш търпение. Един мениджър никога не трябва да се привързва към поста си и да се смята за незаменим и, разбира се, скромност.

5. Първият ми пример в бизнеса, това е моят баща. Той има безпогрешен бизнес нюх и нестихваща амбиция. Бизнес уроците ми с него започнаха в ранна детска възраст, като просто го придружавах навсякъде и гледах, и слушах с интерес. Животът ме срещна отрано с партньор, с който за 15 години създадохме редица успешни проекти, сред които и „Аджибадем Сити Клиник“, и до ден днешен продължаваме да създаваме и развиваме общ успешен бизнес. За щастие, имам честта да работя с много успели мениджъри както от България, така и от чужбина. Не мога да скрия, че много често за пример са ми хора от моя екип, защото всеки един от тях е най-добрият в неговата област и допринася изключително за това, което постигаме всеки ден.

Антония Събева, изпълнителен директор, „Мeниджмънт Файненшъл Груп“ АД

1. Имаме екип от над 400 души в Украйна и конфликтът е от изключителна икономическа и емоционална тежест за нас. Искам да вярвам, че до година ще има решение и пред българския бизнес ще се открият възможности при възстановяването на страната, както и ще се рестартират икономическите отношения с Русия. За съжаление, това изглежда все по-малко вероятно. Най-силно ни повлияха коронавирусът и инфлацията. Въпреки технологиите ние поддържаме човешки контакт в клиентската комуникация. Страхът за бъдещето у клиенти и колеги даде своето отражение върху продажбите. Предизвикателство е влизането в еврозоната. Ние го приветстваме и сме готови. Това ще повиши икономическата стабилност, ще улесни търговията и туризма, ще ограничи инфлацията и ще подейства стимулиращо на инвестициите. Очакваме държавата да има ясна комуникация и ясен ангажимент срещу евентуални нелоялни практики.

2. Стратегията ни засяга геоекспанзията и най-голямата заплаха е макроикономическата и геополитическата нестабилност. Новите пазари имат огромни възможности, но и локални особености. Дигиталната сигурност и сигурността на данните е тема, която засяга финтеха, и следим да не изоставаме от имплементацията на най-добрите практики в тази област.
Няма как да не отчетем липсата на достатъчно и добре подготвени кадри и целенасочено търсим подходящи от чужбина не само на пазарите, на които стъпваме, но и от трети държави.

3. Излишество на неприязън, нетолерантност и дори агресия към слабите. Не само в България, но и в цяла Европа наблюдавам популизъм, който води до решения, биещи се с основни икономически закони. Наблюдавам страх да се проведат непопулярни, но жизненоважни за развитието на икономиката ни реформи. Дефицит на здрав разум.

4. Комуникацията, адаптивността и интегритетът. Установила съм, че ако се появи предизвикателство в организацията, в          основата му стоят лоша комуникация и нездраво его. Адаптивността и рефлексът да реагираш навреме са необходими            на всеки екип. Насърчавам хората да мислят извън рамката.

5. Уча се от всеки. Освен книгите и световноизвестните лидери голямо влияние върху мен имаха предходният ми работодател, който ме научи, че няма невъзможни неща; първият човек в първия ми екип в MFG, който ми показа силата на управлението на процеси; както и акционерите в групата ни, които са пример за мен за човечност, отговорност и почтеност.                                                                                                                                                   Владимир Даскалов, управител, „Електрисити“ ЕООД                     

1. Факторът, оказващ най-силно влияние върху бизнеса ни в последните години, са нарушените вериги на доставки и ежедневното увеличаване на цените за суровините и материалите, особено след началото на войната в Украйна. Това се отразява най-вече в оперативната ефективност и печалбите ни. Сред преките ефекти от забавените доставки на строителни материали и оборудване са нарушен график за реализацията на проекти, трудност в управлението и финансирането им, както и в планирането и договарянето на бъдещите обекти.                                                                                                                 

2. Потенциални възможности:  Растящ пазар: Нарастващата нужда от нови сгради и инфраструктура очакваме да създаде възможности за увеличаване на поръчките и приходите; Устойчивост и зелени инициативи: Растящият интерес към устойчивостта и зелените строителни проекти води до по-голямо търсене на енергоспестяващи и екологосъобразни решения.                                                     

3. Потенциални заплахи: Икономическата нестабилност може да намали инвестициите в строителство и инфраструктура; Недостиг на работна ръка: Затруднения в намирането на квалифицирани работници може да доведе до забавяне на проектите; Съвременното българско общество се сблъсква с различни дефицити и социални предизвикателства. Основните дефицити, които се отразяват на нашата работа, включват: недостатъчно развитата физическа инфраструктура, слабото професионално образование, постоянно променящата се и противоречива законодателна рамка, както и тромавата и не съвсем независима съдебна система.                                                                                                                                              

4. Някои от най-важните качества, които като мениджър се старая да развивам, са: Визионерство: да притежаваш ясна и вдъхновяваща визия за бъдещето на компанията и да умееш да я комуникираш ефективно с екипа; Адаптивност: способността да се адаптираме към бързо променящи се обстоятелства и да правим стратегически корекции; Емпатия: да разбираме и възприемаме нуждите на своите служители и клиенти. Честността и етичното поведение също са ключови за изграждане на доверие и респект.                                                                                                                                                         

5. Един от мениджърите, от които съм се учил в съвместната си работа и това сътрудничество все още продължава, е ръководителят на клона на „Електрисити“ ЕООД в Германия, където от 2016 г. успешно изпълняваме проекти за електроинсталации в сградния сектор – Цвятко Петров. Под негово ръководство компанията ни там спечели и понастоящем реализира най-мащабния, отговорен и предизвикателен проект във фирменото ни развитие до момента – електроинсталации на обект FAIR Голям Андронен Колайдер в гр. Дарщадт, провинция Хесен.

Владимир Николов, оперативен президент, „Фантастико Груп“

1. Всъщност през последните няколко години работим почти непрекъснато в кризисни условия, но аз гледам на предизвикателствата като на катализатор на промяна и развитие. Огромно влияние в нашата дейност оказа ковид кризата, след това войната в Украйна, инфлацията, високите цени на електроенергията. Сложната политическа обстановка води до липсата на предвидимост. Опитите за свръхрегулация в сектора са изключително опасни, защото единствено конкуренцията е тази, която трябва да движи напред свободния пазар. Това е гаранцията за по-добра и конкурентна услуга от всички в ритейла. Непрестанно променящата се законова рамка без ясни предварителни изследвания на въздействието от промените, както и липсата на електронно управление и единни електронни регистри, са също част от сериозните проблеми за бизнеса. С цената на много усилия екипът ни успя да реагира на всяка една от кризите в последните години и съм благодарен на колегите за бързината и адекватността, с които преминават през трудните периоди, като зачитат интересите на клиентите и партньорите и подхождат с нужната отговорност към тях.

2. Анализираме процесите в цялостната икономическа обстановка, политическата нестабилност, включително в геополитически план. Планираме развитието на компанията и навлизането на нови пазари, отчитайки възможностите за развитие на инфраструктурата в съответния регион, необходимостта от присъствието на ритейлър като ФАНТАСТИКО ГРУП в съответното населено място и разглеждайки перспективите за сътрудничество с местните общности в съответните райони. Оттук нататък нашите цели са свързани с все по-активното използване на новите технологии и развитието на зелени политики.

3. Много често се сблъсквам с липса на желание за работа и усъвършенстване. Светът е толкова динамичен, че никой от нас не може да си позволи да не се информира всекидневно. Масово липсва желанието за допълнителна квалификация и образоване. Много е важно да знаем, че от нас зависи докъде в своето развитие можем да стигнем. Очакванията, че друг вместо нас самите ще свърши нещо или успехът ще дойде просто така, са много вредни и често срещани в нашето общество.

4. Благодарение на натрупания опит днес вземам решенията бързо, но с нужния широкоспектърен поглед върху всяка конкретна ситуация. За всяка важна стъпка разчитам и на експертизата на колегите. Екипът е моята голяма суперсила. Точно затова съм силно фокусиран върху мотивацията на хората в компанията и това те да се чувстват добре.

5. Първият ми учител в ритейла е баща ми Валери Николов, благодарение на когото съществува ФАНТАСТИКО. Разбира се, учил съм много от всички останали колеги през годините, с които заедно сме развивали компанията.                                                                                                                                                                                                              

Иванка Иванова, прокурист, оперативен директор, член на Борда на директорите на „Орбико България“ и „Орбико Румъния“

1. Глобалната пандемия на COVID-19 увеличи интереса към някои от стоките в асортимента ни, което се отрази положително на бизнеса. В същото време забелязахме промени в потребителските навици, които се насочват все повече към онлайн поръчки. Ето защо стартирахме нашата модерна и функционална онлайн платформа за бизнес клиенти. От друга страна, конфликтът в Украйна доведе до съществено ограничаване на нашите операции в засегнатите региони и забавени доставки от местните доставчици. Въпреки това ние успяхме да извлечем ползи от ситуацията, като инвестирахме в закупуването на водещ дистрибутор на бързооборотни стоки в Украйна. Инфлацията наложи увеличение на цените на много от продуктовите категории, предлагани на нашите бизнес клиенти. За нас беше изпитание да запазим обемите на продажбите в сравнение с конкурентните марки и в същото време да поддържаме здрави отношения с нашите дългосрочни бизнес партньори.

2. Органичният ръст на пазара ще увеличи търсенето на бързооборотни стоки и ще ни даде възможност да навлезем в нови категории. Разработването на продукти и стратегии, насочени към природосъобразност и устойчивост, също е възможност за нови пазарни сегменти. В същото време развитието на технологиите ще доведе до увеличена ефективност в логистични и бизнес процеси. Иновациите също са основен стълб в стратегията, за да ни осигурят стабилно предимство, а не защитна позиция. Технологиите ни помагат и при нарастващата липса на работна сила, променяйки профила на кандидатите. Например автоматизацията в нашия склад позволява да наемаме повече жени поради различния тип дейности. 

3. През последните години хората и обществото като цяло преминаха през труден период. Забелязвам обаче, че забързаният начин на живот като че ли все повече ни отдалечава един от друг и губим правилната комуникация помежду си, а тя е ключов фактор за успешния бизнес. Дефицитът на време и стресът са други проблемни елементи, които влияят на всеки от нас, и би било хубаво да намерим правилния баланс. Аз се старая да го търся в моите хобита, в природата и в пътуванията.

4. Едно от основните качества, които са водещи за мен, е моят постоянен стремеж да се развивам и да вървя напред. Винаги се стремя да бъда информирана за най-новите тенденции не само в нашия бранш, но и глобално в бизнеса. Също така основно лидерско умение е да можеш да мотивираш екипа си и да им даваш правилните насоки, които да следват. Разбира се, този процес е двустранен и за мен също е важно да търся тяхната гледна точка и да споделяме заедно идеите си. И не на последно място бих посочила моята интуиция, която почти никога не ме е подвеждала както в работата, така и в личния ми живот.

5. Винаги ще бъда благодарна на хората, които са изиграли ключова роля в моето професионално развитие чрез съветите и добрите примери, които са ми давали. Тук ще спомена Александрина Маринова, която е направила много не само за моето лично развитие, но и за цялата „Орбико Груп“. Тя е пример за успяла, борбена и вдъхновяваща жена. „Орбико“ е семейна компания и ние винаги сме се отличавали с това, че се подкрепяме точно като едно голямо семейство, а г-н Бранко Роглич, собственикът на „Орбико Груп“, е основният генератор и вдъхновител за всички нас.

Николай Николов, управител, „Уърлд Транспорт Оувърсийз България“ ЕООД

1. Последните няколко години бяха предизвикателни за моята индустрия както на национално ниво, така и на глобално. През 2020 г. основен проблем бяха нарушените вериги на доставки, причинени от ковид пандемията. За щастие, това предизвикателство е почти напълно преодоляно към този момент. В края на 2022-ра и особено през 2023 г. се наблюдава значително намаляване на товарите в света, което е свързано с ниското потребление, особено в Европа и Северна Америка. Причините за това са инфлацията и войната в Украйна. Нашата компания винаги е излизала по-силна от кризите. Основен приоритет на мениджмънта ни по време на криза винаги са били нашите служители, защото екипът и неговата мотивация са най-важните фактори за справяне с всяка криза.

Виждам възможности за развитие на нашата компания в следните направления: Развиващи се пазари: Като се има предвид нашето силно присъствие в Източна Европа, имаме значителни възможности за растеж на тези пазари. С нарастването на индустриите нуждата от логистични услуги в тези региони ще се разшири още повече; Инициатива „Един пояс, един път“: Като компания, която има собствени офиси в Китай, виждаме значителни възможности да използваме тази инициатива за разширяване на нашите логистични операции. 

2. Заплахите, които отчитам при стратегическото планиране, са следните: Войни, геополитическо напрежение и                       икономически спадове. На първо място е войната в Украйна, като смятам, че в момента това е основната причина за               намаленото потребление; Нарастващите оперативни разходи. Нестабилните цени на горивата, регулаторните промени и         разходите за труд водят до увеличени оперативни разходи.

3. Вярвам, че всички трябва да следваме етичните норми както в обществото, така и в бизнеса, за да се развиваме устойчиво. Трябва да сме по-всеотдайни в работата си, за да постигаме успехи. И най-вече – да изкореним негативизма и песимизма, които силно са завладели нашето общество. Бъдещето е на образованите, моралните и амбициозните, на хората с визия за бъдещето си, независимо с какво се занимават.

4. Бих споменал следните качества като най-важни за мен през призмата на индустрията, в която работя:

• Визия за бъдещето. Планирам в дългосрочен план, доколкото е възможно.

• Решителност: Вземането на навременни и информирани решения е от съществено значение.

• Непрекъснато усъвършенстване: Опитвам да съм в течение с най-новите постижения в технологиите и най-добрите практики в нашата индустрия.

• Етично лидерство: С операции в 11 страни в Европа и Азия е изключително важно да се поддържат най-високите стандарти на почтеност и етика. Това гарантира доверието на нашите клиенти, партньори и служители.

5. На първо място това е мениджърският екип на компанията, с който работим в много тясно сътрудничество. Тук                     включвам както мениджърите в България, така и директорите на нашите компании в чужбина. За мен е важно, че                     гледаме   в             една посока. Уча се, разбира се и от световните лидери в мениджмънта, достигайки до тях чрез                   програми във водещите                  университети.

Николай Станчев, главен изпълнителен директор и председател на УС, „Дженерали Застраховане“ АД

1. Събитията от последните години и последствията им върху бизнеса ни имаха нееднозначен ефект. Пандемията силно повлия на начина на живот. Тогава бяхме принудени за седмица да пренесем операциите си изцяло онлайн. В дългосрочен план тази ситуация ни стимулира да въведем хибриден начин на работа, който допринася за по-добър баланс между работа и личен живот на служителите ни.

• Пандемията засегна икономиката, което ограничи възможността на бизнеса да расте. Затварянето имаше и положителен краткосрочен ефект върху застраховането, като доведе до по-малко щети заради ограниченото движение на хората.
• За нас нарушените вериги за доставки се отразиха основно върху автомобилното застраховане, като ръстът в този сегмент не достигна пълния си потенциал. В резултат се наложи да насочим повече усилия към други застраховки извън автомобилите.
• Високата инфлация означаваше увеличаване на административните разходи и на разходите за обезщетения в застраховането.

2. Основни възможности за целия бизнес са влизането в Еврозоната, дигитализацията и новите технологии. От приемането на еврото ползи ще има цялата икономика. Новите технологии подобряват клиентското обслужване, а също помагат за справянето с недостига на кадри, с автоматизирането на процеси с ниска добавена стойност.

Възможност е слабото проникване на застраховането у нас. Това е потенциал за растеж на бизнеса ни. Същото важи за промените в Кодекса за застраховане, които трябва да подобрят средата за всички участници на пазара и за клиентите.

Като заплахи виждам икономическата несигурност, върху която ефект има високата инфлация, потенциален слаб растеж на БВП, острата липса на специалисти и климатичните промени, които водят след себе си ръст на катастрофичните събития.

3. Дефицитът, който засяга всички сектори, е ниското ниво на образованието. Знанията и уменията на кадрите не отговарят на нуждите на бизнеса. Това прави още по-важно задържането и развиването на хората в компанията ни. Сериозен дефицит на обществото ни е липсата на дългосрочна визия, като тази тема напълно отсъства в общественото пространство. Намаляването на бюрокрацията би улеснило бизнеса.

4. На първо място слагам визията в бизнеса, защото тя определя посоката ни. Визията се реализира само със сплотен и ефективен екип, който вярва в нея и я трансформира в конкретни действия. По този начин екипът успява да реализира потенциала си, а бизнесът – да постигне целите си. Стремежът ми към непрекъснато учене на нови неща и към това да се предизвиквам ми дават възможност да съм в крак с всички тенденции и да намирам възможности за постигане на амбициите ни като компания.

5. От всеки един от мениджърите, с които съм работил, съм взел по нещо. Уча се не само от тях, но и от всеки един колега.

За щастие, досега имах възможност да мина през различни роли и да се докосна до разнообразни бизнеси, както и да придобия опит в чужбина. През това време срещнах качествени хора, от които съм научил много. Това ме обогати в личен план и ми показа различни гледни точки в бизнеса.

Тунио Зафер, изпълнителен директор на pCloud

1. Всяко от изброените събития има въздействие върху цялата бизнес среда, респективно и върху нашия бизнес.

Приоритизирахме експанзията си на нови пазари в Азия, което ни дава възможност да не бъдем силно зависими от конкретни локални пазари. 

Добавихме и нови услуги и функционалности към продуктовото си портфолио, отговаряйки на разнообразните нужди на нашите клиентите. 

2. На фокус ще бъдат продължаващата дигитална трансформация, още по-силното налагане на дистанционната работа, усилия в сферата на опазването на околната среда, необходимостта от сериозна киберсигурност и симбиозата между изкуствения интелект и конвенционалните работни процеси. Иновативните бизнеси, които се адаптират към тези тенденции, ще са водещи в своите сфери на световния пазар. 

Като добавим автоматизацията и AI тренда, предизвикателствата пред традиционните работни процеси е огромен. AI със сигурност няма да замени всички хора, но нуждата от хора, които умело и иновативно могат да използват AI, ще е голяма.  

3. България разполага с изключително добри специалисти на световно ниво във всички сфери. Някои сектори страдат от липсата на експерти, но ясно видими са стъпките, които се правят в образованието, които са подтикнати от нуждите на бизнеса и са инициирани и от самите компании.

pCloud е един пример, който показва, че и от България може да се направи топ 5 световен бизнес и това да се постигне с един много малък и стегнат, но много целеустремен и амбициозен екип от гениални експерти. 

4. Един продукт, услуга и компания преминават през различни етапи от своето развитие. Всеки етап изисква различен подход и умения, които да бъдат надградени. В настоящия момент усилията ни са в следния конкретен набор от качества и знания:

Визионерство и гъвкавост: Постоянно търсене на новости и възможности. Поддържаме бдителен поглед върху новите тенденции, промените на пазара и нуждите на клиентите. Имаме готовност да се адаптираме бързо към промените, което от своя страна ни позволява да изпреварим конкуренцията.

Делегиране: Чрез делегирането на отговорност ние даваме възможност на членовете на нашия екип да се изявят в своите области на експертиза, така трупат не само опит, но и самочувствие, което им дава криле да търсят по-добри, иновативни и устойчиви начини да развиваме бизнеса.

Екипът: Това е и най-важният и най-големият актив на компанията. Become a better you – вътреекипното ни мото. Всеки ден учим нови неща, даваме ефективна обратна връзка, слушаме се активно и си даваме възможност да се изявяваме.

5. Изключително съм благодарен на хората, с които съм работил през годините. Успявам да се науча много от всеки. Най-приятното е да имаш екосистема от уникални експерти, с които да можеш да обменяш опит, насоки и помощ. Менторството е вече силно развито и наложено в България. Следя и няколко световноизвестни влиятелни мениджъри:

Илън Мъск – визионерският му поглед и дързостта да мечтае в мащабите на Вселената служат като модел за нашия подход към иновативност.

Ричард Брансън – неговото нестандартно мислене и поставянето на фокус на клиентското обслужване е забележително и определя и нашия подход към потребителите ни. 

Тим Кук и Сундар Пичай – те са много целеустремени в гоненето и постигането на конкретни резултати. Този прагматичен подход допълва нашето оперативно и резултатно ориентирано мислене.

Цветанка Минчева, изпълнителен директор, Уникредит Булбанк

1. Банковият бизнес в голяма степен се движи от очакванията на клиентите ни. Когато те очакват икономически ръст, ние имаме готовност да осигурим финансиране на инвестиционните им проекти. Когато те очакват стагнация, банките имаме ролята да ги подкрепим, което включва индивидуални решения, в това число и разсрочване на задължения. Последните месеци и години като цяло ни поставиха в предизвикателна макроикономическа среда. Плуваме в бурни води.

Но Европа се справи добре и намери алтернативи на доставките на енергия. Банките също се справят добре, като затягането на монетарната политика позволи да се сложи край на тенденцията на прекалено ниски лихви по кредита в икономиката, които създаваха предпоставки за прекалено бързо нарастване на кредитния риск.

В България излизането от ниските лихви протича по-бавно поради огромната натрупана ликвидност на банковия пазар, но едва ли ще останем извън общия тренд.

2. Като част от европейската икономика наблюдаваме внимателно какво се случва в нея в резултат от най-мащабното от десетилетия затягане на монетарната политика от страна на ЕЦБ. Според някои експерти това е цената, за да намалим инфлацията до около 2%. Според други монетарното затягане е стигнало твърде далеч и има опасност да предизвика рецесия. Времето ще покаже кой е прав. Това, което е важно за нас, е, от една страна, да бъдем до клиента в тези бурни води, от друга, банката да е капитализирана добре и подготвена да поеме евентуални шокове от потенциална рецесия и влошаване на качеството на кредита.

Възможности ни предлага зеленият преход. Той изисква значителни инвестиции, които трябва да достигнат няколко процента от БВП за продължителен период от време. Ще трябва да се изградят огромни по обем мощности за производство на чиста енергия, като Европа иска повечето от тези мощности да са на нейна територия. Банките са основен инструмент тези инвестиции да се случат.

3. Образованието е крайъгълен камък за просперитета на всяко общество, в това число и българското, което е изправено и пред тежка демографска криза. Затова сме посветени на това да помогнем да се осигури равен достъп до образование и подкрепа на най-уязвимите групи да продължат образованието си. Партньорствата ни с организации като „Заедно в час“ и Junior Achievement ни помагат заедно да отключим потенциала на следващите поколения.

4. Единственото, което е сигурно, е променящата се среда. Всеки лидер трябва да има готовност да води екипа си, независимо че промените се случват с невиждана скорост. Затова е важно умението за критичен прочит на ситуацията и за промяна на стратегията във всеки момент. Също важно е всеки мениджър да развие у себе си способността да „наднича“ в бъдещето, така че да може да постави сега основите и за бъдещия успех на своята организация. Но най-важно е умението за изграждане на екип – не просто от колеги, а от съмишленици, които заедно да готови да дадат 100% от себе си за мисията на своята компания.

5. Учила съм се и продължавам да се уча не само от мениджърите, а от всички колеги, с които работя. Мултикултурната среда, глобалната мобилност на една компания също са от изключително значение за изграждането на добрия мениджър.  

Юлиян Христов, главен изпълнителен директор на „МагнаФарм България“ ЕАД

1. Действително през последните години тези събития се превърнаха в сериозно предизвикателство за бизнеса, следвайки едно след друго. Няма как да изолираме негативното отражение само на едно от тях. Тяхното акумулирано влияние се стовари върху бизнеса и икономиките на всички държави, предвещавайки риска от глобална рецесия. „МагнаФарм“ се представя изключително добре в дни на турбулентност. Наложи се вземането на редица трудни решения, които бяха свързани с фокуса на компанията, промяна в процесите и операциите. Растежът на бизнеса е факт, но за мен по-важно е, че с екипа ми създадохме среда и условия за устойчиво развитие и в бъдеще, а не просто реагирахме на текущите предизвикателства.

2. Стратегическото ни планиране винаги е базирано на реална и адекватна оценка на вътрешните и външните възможности и рискове. Поставяме оптимални вътрешни цели, базирани на факти, експертиза и бизнес потенциал. По отношение на външните рискове е необходимо да поддържаме гъвкава и ефективна организация. Трудно можем да предвидим всичко, но вярвам в екипа си и потенциала на компанията.

3. В съвременното общество имаме излишък от реактивни действия и „работа на парче“, решаващи краткосрочни и текущи проблеми, а в същото време се сблъскваме с огромен дефицит на проактивни, дългосрочни и устойчиви политики, които да са насочени към дългосрочни икономически и политически резултати.

4. За да извлечеш максимума в бизнеса, е необходимо не само задълбочено познаване и стратегия за планиране на бъдещето, но и какво ще мотивира хората. Емоционалната интелигентност и емпатията стават все по-значими от планирането и анализирането. За адекватното посрещане на нуждите на компанията, както и да надграждам себе си като лидер, моя основна цел е да развивам комплексно уменията си.

5. „Човек се учи, докато е жив“, няма как да дефинирам двама или трима човека, от които съм черпил опит през годините. Всички ние се учим един от друг във всеки един момент. Учил съм и продължавам да уча не само от мениджърите си, но и от всички колеги, с които сме в ежедневна комуникация.