Повечето хора се страхуват от промяната. Как го разбрах?

Преди години като управител на предприятие от около 30 човека бях разработил нова система за оценка и финансово стимулиране.

Събрах хората и гордо започнах: „От понеделник имате НОВА схема на заплащане!“

Видях как всички се напрегнаха и дори не чуха какво им разказвам. Стана скандал, после възникна производствен проблем и на другия ден трима не дойдоха на работа…

Особено след пандемията условията в бизнеса налагат постоянни промени. За да ги реализираме, е нужна подкрепата на екипа ни. Повечето мениджъри правят точно така, както аз в случая по-горе. Защото едно от най-големите предизвикателства за мениджъра е да намери баланса между стремежа към резултат и грижата за екипа.

Защо не може да започнем промяната веднага?

След като са роди идеята за промяна (или е предадена от акционерите), мениджърите я презентират пред екипа. Очакват съгласие и директно преминават към изпълнение – планират, делегират, координират и контролират.

Но не става така обикновено. В най-добрия случай реакцията е „Хм, ще видим…“. Срещаме явна и/или скрита съпротива, а често и саботаж.

Дори хората да мълчат, мълчанието НЕ означава съгласие. Означава, че хората не искат да изкажат мнението си. Но те го имат и ще го изкажат, но зад гърба на мениджърите.

Отпор, а не подкрепа от екипа!

Ръководителят, отивайки да презентира идеята за промяна, трябва да очаква съпротива, а не сътрудничество. Не е лесно психологически човек да се настрои за това.

Колкото и да сме сигурни, че идеята е добра за бизнеса и хората ни, не бива да очакваме радостно посрещане, а да бъдем готови за отпор и „кръгова отбрана“.

Защо се случва това?

Още Макиавели е казал: „Няма нищо по-трудно от внедряването на нещо ново. Защото всяка иновация има вяли поддръжници, които не вярват, че животът им ще се подобри, и силни противници, които са уверени, че за тях ще стане по-лошо“.

Така е, защото старата ситуация вече е отработена, човек има изградени навици. Тя е ясна, позната и привична.

Изведнъж идва ново решение. То е нова ситуация, нови действия, нови навици. Появяват се страхове и възражения.

От какво се страхуват служителите?

• Как ще се променят доходите им. Могат да не се справят и да загубят доходите си.

• Напрежение и излизане извън зоната на комфорт. Трябва да се адаптират, да изучават нещо ново, най-малкото – нова информация. Това е свързано с допълнителни усилия, което е нежелано.

• Риск от загуба на социален статус. Със старото са се справяли добре и са били уважавани. Ако не се справят с новото, може да загубят това уважение и дори позицията си.

• Его – няма да уважат мнението им. Почти всеки има собствено мнение, което, разбира се, се различава от мнението на ръководството.

Затова няма да се получи веднага да преминем към изпълнение. За да спестим време и усилия, може да направим преди това 3 допълнителни стъпки.

Как да подготвим хората за промяна?

Презентация. Тя се състои от 3 етапа.

„Продаваме“ проблема. Показваме на хората, че по стария начин повече е невъзможно да работим. Обясняваме какво бихме загубили в такъв случай. Справяме се с неизказаното възражение „Защо да не може по стария начин?!“.

Докато човек мисли, че може да не прави нищо, то той ще саботира процеса на промяна.

Презентираме идеята. Как тя ще реши проблема.

Стимулираме възражения. Събираме ги и ги записваме. Показваме на хората, че сме искрено загрижени за притесненията им и техните опасения няма да останат просто на хартия, а наистина ще ги вземем под внимание.

Това е най-трудната част и изисква специално внимание. Важно е открито да задаваме въпроси и да поведем групата към диалог.

И тук може да се сблъскаме със следното: често в началото излизат най-деструктивните възражения и предложения, които дори може да не са по темата. Но от това как ние ще се отнесем към тях групата ще реши дали изобщо може да говори.

Например вие презентирате важна идея, а някой пита: „Кога ще решим въпроса с климатизацията?“. И ръководителят се ядосва и си мисли: „Това няма никакво отношение към идеята! Този въпрос ни губи времето!“.

Ако „отрежете“ изказващия се, хората ще решат „Абе я по-добре да си мълчим.“

Как да накараме хората да говорят?

Добре е да се отнасяме с внимание към всякакви теми. Хората, които наистина имат какво да кажат, обикновено изчакват. Още повече когато сме променили обичайния си подход. Те са предпазливи.

Ако пресечем неадекватните изказвания в началото, ще възникне конфронтация. Пасивна агресия. Ние ще ги питаме, а те ще мълчат.

Добър подход е да помолим колегите да изкажат критични забележки. Може да им кажем например: „Това е идеята ми и ще я изпълняваме по този начин, ако не я обсъдим. Затова за мен е важно какво мислите, какви рискове и неудобства може да ни донесе“.

Не е добре да спорим и да оборваме възраженията веднага. За начало ги събираме и записваме на флипчарта.

Като вариант може да предложим на хората да запишат мненията си анонимно – като им раздадем еднакви листове и химикалки. Или ако екипът е голям, може да го разделим на групи по трима-петима души, които да генерират възражения и после да ги презентират.

Тук пак има тънък психологически момент. Обикновено възраженията предизвикват у нас досада и раздразнение. И дори да си мълчим, хората ще го усетят. Затова трябва да се радваме на възраженията и да ги стимулираме. Помага на разбирането, че ако знаем възраженията, ще можем да се справим с тях. А ако не ги знаем, те няма да изчезнат и ще трябва да се справяме със съпротиви и саботаж, зад които не знаем какво конкретно стои.

Полезни са коментари като: „Аха! Да! Благодаря! Добре! И какво още?“.

За тази стъпка в зависимост от сложността на проблема и подготовката на екипа е важно да отделим достатъчно време. То е нужно, за да могат хората да навлязат в темата. Понякога може да ни трябват дори до 2 часа.

Дотук хората са изказали възраженията си, освободили са се от негативната енергия и са се настроили за работа. Можем да продължим със следващата стъпка

Неутрализация на възраженията

Изваждаме опасенията. Определяме страховете, които стоят зад всяко възражение.

Структурираме опасенията. Разделяме ги в групи, например – 4-те описани по-горе: доходи, комфорт, статус, его. Разбира се, може да има и други.

Разсейваме опасенията. Показваме как идеята ни е съобразена с тези опасения. И да, много често се случва тя да не е съобразена.

Именно сега е моментът да привлечем групата към намиране на решения. Всички опасения са отпред на дъската, добре структурирани и записани. Всеки е получил възможност да се изкаже. Поощрили сме всички градивни предложения. Благодарили сме и сме подчертали, че те са важни и ще намерят място в проекта.

Групата ни вече е склонна да работи конструктивно.

Вече можем да включим екипа в следващата стъпка:

Планиране

• Формулираме целите
• Описваме задачите
• Правим график за дейностите

Когато хората ни са участвали в планирането, вероятността да се чувстват ангажирани и да изпълняват плана е много по-голяма. Ангажиментът им ще е още по-силен, когато се уверят, че наистина сме се вслушали в тях и сме интегрирали идеите им.

Чак сега вече може да преминем към изпълнението:

Изпълнение

• Делегираме
• Координираме
• Контролираме

Този ресурс, който ще загубим, за да въвлечем групата в процеса на работа, е много по-малък, отколкото цената на усилията, необходими за преодоляване на съпротивите.