За диригента често се говори, че е „лидер без думи“, а за лидера в бизнеса – че е „диригент без партитура“. Единият работи чрез музиката, другият – чрез стратегията, но и двамата създават хармония и баланс от различни гласове. Дирижирането е съчетание от музика, психология и понякога театър. За лидера това е изкуството да намериш потенциала във всеки човек в оркестъра, да изведеш силните страни и онова специфично звучене, което правилно създава впечатлението за талант, и да го вплетеш в симфония заедно с другите таланти в твоята компания. Дирижирането и лидерството в бизнеса имат много пресечни точки – и в двата случая става дума за визия, координация, вдъхновение и резултати, постигнати чрез екип. 

Звездите в оркестъра = Талантите в компанията

Как жените лидери успяват да идентифицират талантите в своята организация? По същия начин както всеки добър диригент – познават добре правилното звучене на всеки инструмент, имат правилните ноти, показващи очакваната мелодия, и търсят хората, които да извлекат най-доброто звучене и работят в правилното темпо. 

Индра Нуйи, изпълнителен директор на PepsiCo, познава добре хората в компанията си, активно развива вътрешни таланти и поставя акцент върху лидерството на жените. Тя е известна с това, че лично пише писма до родителите на своите топ таланти, за да им изрази своята признателност, че са отгледали толкова ценни хора. Това създава култура на благодарност и привързаност, в която талантите остават в компанията, защото се чувстват оценени не само професионално, а и лично. Ан Вожицки от 23andMe, работеща в иновативния сегмент на генетичните изследвания, залага на привличането на учени и предприемачи, които мислят различно. Тя подбира таланти не само по техните компетентности и опит, а и по тяхната любознателност и готовност да променят индустрията. Освен това дава възможност за пълна реализация в „lab-to-business“ среда, в която младите учени могат директно да превръщат научните си открития в продукти. Мери Бара от General Motors е първата жена изпълнителен директор на глобален автомобилен гигант. Тя налага култура на „Speak up for safety“ – всеки служител независимо от нивото си може да сигнализира за проблеми с безопасността и да дава свои идеи. В процеса на подбор и развитие тя подкрепя вътрешна ротация – дава шанс на таланти да преминават през различни отдели, за да разберат целия бизнес. Това изгражда лидери с по-широк поглед. Друга дама на лидерска позиция – Джини Ромети, бивш изпълнителен директор на IBM, изгражда програмата „New Collar Jobs“ – фокус върху таланти без университетска диплома, но със силни дигитални умения и желание да учат. Тя буквално преобръща модела на подбор в технологична компания, като не наема хора заради техните дипломи, а избира потенциала на хората.

Мелодията и партитурата = Стратегия и план

Виждайки голямата картина, диригентът чете и интерпретира партитурата, за да я превърне в изпълнение на живо. Лидерът чете „партитурата“ на бизнеса – стратегията, целите, оперативните планове и ресурсите – и я превръща в резултати. Как се постига красивата и сложна хармония на трансформацията? Урсула Бърнс например залага на смелата промяна на продуктовия фокус. Тя е първата чернокожа жена CEO във Fortune 500. Компанията Xerox, в която работи, има нужда от дигитална трансформация и излизане отвъд сектора на принтери и копирни машини. Урсула преструктурира Xerox като компания за бизнес услуги, включително IT аутсорсинг и консултации, с което въвежда съвсем нов модерен прочит и адаптация към нуждите на клиентите. Гуин Шотуел е президент и оперативен директор на SpaceX, чиято мисия е „Да направят живота възможен на повече от една планета“, а стратегията им – това да стане възможно чрез по-достъпно и не толкова скъпо изстрелване на ракетите. Планът за действие, чрез който операционализират стратегията си, е въвеждане на програмата за повторно използване на ракети, която направи възможна комерсиализацията на космическите полети. Тяхното конкурентно предимство е комбинация от инженерна прецизност и бизнес устойчивост, която превръща SpaceX от мечта в глобален играч чрез правилното оптимизиране на разходите. 

Оркестърът = Екипът

Оркестърът е съставен от различни струнни, духови, ударни секции, всяка със своя роля. Различните отдели в компанията, отговарящи за производството, продажбите, финансите и т.н., също трябва да работят синхронно. Какви подходи могат да бъдат използвани за сплотяване на екипите и лесно постигане на резултатите? Розалинд Брюър, CEO на Walgreens Boots Alliance, поставя хората на първо място, осигурява подходяща и насърчаваща работна среда за екипите си на първа линия, работещи с клиентите. Освен това въвежда редовни срещи, на които лидерите прекарват време на терен със служителите си и по този начин премахват дистанцията между отделните йерархични звена. Анджела Аръндс – бивш старши вицепрезидент в Apple и изпълнителен директор на Burberry, изгражда култура на „човешки отношения“ и обединява екипите си чрез емоционална връзка. При Burberry създава споделена визия, като включва всички служители в разказването на историята на марката и така превръща storytelling и културата на принадлежност в инструменти за стратегически растеж. А Керъл Томѐ – изпълнителният директор на UPS, решава, че в една логистична култура, силно ориентирана към резултатите, ще заложи на човешки елемент и грижа за ежедневното благополучие на хората чрез подхода си „по-добро, не по-голямо“. По този начин се поставя акцент върху качеството на работата и благополучието на екипите вместо само върху растежа на компанията. Как успява? Като създава инициативи за гъвкаво работно време и баланс работа – живот в компания с хиляди служители куриери.

Темпо = Скорост

При нужда от различна скорост диригентът не просто „отброява тактове“ – той придава темпо, емоция и динамика. Лидерът от своя страна не просто „дава задачи“ – той вдъхновява, задава тон и определя темпото на работа. Дали скоростта може да бъде конкурентно предимство? Джесика Тан, изпълнителен директор на Ping An Group в Китай, въвежда agile методи в застрахователна и финансова корпорация с над 200 000 служители. Тя създава дигитални екипи, които внедряват нови продукти за седмици, а не за месеци. В резултат на това нейната компания става една от най-бързо растящите застрахователни и финтех групи в света. Джули Суийт, CEO на Accenture, е известна с това как използва скоростта: прави „innovation sprints“ или т.нар. иноваторски спринтове, на които нейните малки екипи създават решения за клиенти в рамките на дни. Това е валидно дори в музикалния бранш – Сюзан Войчицки, изпълнителен директор на YouTube от 2014 до 2023 г., използва скоростта, като бързо разпознава трендовете, един от които е новото предпочитание на аудиторията към кратки видеа. Вместо да изчака TikTok да завладее пазара, тя стартира YouTube Shorts в рекордно кратки срокове. В резултат на това компанията задържа голям дял от младата аудитория в платформата. Друг подобен пример в различна индустрия е Сафра Кац, изпълнителният директор на Oracle ускорява миграцията към облачни услуги чрез агресивни придобивания и бърза интеграция. В резултат на това Oracle успява да навакса в сегмент, в който AWS и Microsoft вече водят, именно чрез бързина на действие. Освен това тя е много добра и в синхронизацията и интеграцията на новозакупени компании. Защото:

Ритъм и синхрон = Координация и интеграция

Ако един инструменталист забави темпото или започне да свири фалшиво, диригентът веднага го връща в ритъма. В екипа, ако един процес или човек изостава, лидерът трябва да го интегрира обратно. При закупуването на нови компании, синхронът е ключов. Зададеният ритъм на сливания и придобивания е винаги отговорен за реализацията. Пример за бързо и качествено интегриране при Oracle са действията след изкупуването на над 150 други компании – PeopleSoft, Sun Microsystems, NetSuite и т.н. Кац е известна с това, че прави интеграцията изключително бързо и дисциплинирано. Успехът ѝ се дължи на комбинация от структуриран процес, твърд контрол и културна рамка – имат специализиран екип по сливане и придобиване, шаблонни процеси, използват директивен стил и налагане на културата на Oracle над новозакупените компании и унифицирани технологични системи, които поемат бързо информацията и катализират интеграцията. В резултат на това Oracle създава цялостна екосистема от продукти, която държи клиентите „вътре“ в платформата. Добър пример за качествена интеграция в банковата сфера е тази, ръководена от Ана Ботин, изпълнителен директор на Santander Bank. След придобиването на Abbey National и други банки в Европа тя създава единна култура и стандартизира дигиталните процеси чрез тяхната т.нар. „Банкова фабрика“ – или техните стандартни процеси за риск, IT, compliance и клиентско обслужване. Освен това те са възприели за свой начин на управление децентрализирано ръководство с централен контрол, при което местните екипи запазват част от културата и клиентския си подход, но задължително работят със стандартите на Santander. Екипите за „първите 100 дни“ подкрепят и въвеждат стандартизирано промените и контролират културата в новата организация с редица срещи и обучения. Това превръща Santander в една от най-интегрираните международни банки с единно клиентско изживяване на над 40 пазара.

Невидимата ръка = Невидимото влияние

Добрият диригент не доминира със сила – той „води“ чрез жест, поглед и присъствие. Силният лидер често постига най-много, когато не се натрапва, а позволява на екипа да блести. Пример за това е Розалинд Брюър, изпълнителен директор на Walgreens Boots Alliance, която преди това е работила в Starbucks и Sam’s Club. Тя е известна с практиката си да прави лични посещения на магазините на компанията и да разговаря със служителите на първа линия, за да открие таланти, които иначе биха останали „невидими“. Освен това насърчава вътрешни програми за растеж на жени и хора от малцинства – доказателство, че разнообразието е конкурентно предимство.

Ана Ботин, председател на Banco Santander, е известна с това, че въвежда програма за „обърнат менторинг“, според който младите таланти са ментори на висшия мениджмънт по дигитални умения. Това не само ангажира млади хора, но и им дава лидерска роля още в началото.

Публиката = Клиентите и пазара

В крайна сметка музиката се измерва по реакцията на публиката, a в бизнеса резултатът се измерва чрез удовлетворението на клиентите и пазарния успех. За някои от тях обаче стремежът към високи стойности по тази скала е с още по-специален фокус. Дениз Морисън, бивш изпълнителен директор на Campbell Soup, инвестира сериозно в женски лидерски програми и инициативи, адресирани към общностите.
Морисън е известна с това, че обича да избира таланти, които имат комбинация от „бизнес умения и социална чувствителност“, защото вярва, че хранителната индустрия носи социална отговорност. Това е нейният начин да съчетае фокуса върху служителя с фокуса върху клиента. Анджела Аръндс, бивш старши вицепрезидент на Apple Retail, трансформира Apple Store от „магазини“ в „градски площади“ или места за общи преживявания и общуване. В резултат на това Apple увеличава лоялността на клиентите и създава култура на потребителско изживяване, което е по-ценно от самия продукт. А Мери Бара от General Motors въвежда философията „zero crashes, zero emissions, zero congestion“ и с това насочва целия иновационен цикъл към безопасността и удобството на клиента, което позиционира GM като клиентски ориентиран лидер в електромобилите. Хауърд Шулц, бивш изпълнителен директор на Starbucks, създава концепцията „трета дестинация“ – място между дома и офиса, и Starbucks става глобален символ на персонализирано клиентско изживяване.

Наистина е впечатляващо колко много труд и талант влага добрият лидер, за да създаде хармония, темпо, ритъм и да си заслужи аплодисментите на публиката. А вие успявате ли да сътворите вашата симфония?