И в бизнеса добрите момчета побеждават

Всички бихме искали да работим в организации, за чиито шефове сме сигурни, че винаги вземат правилните решения и третират служителите си справедливо (или дори, нека си признаем, щедро). Но успяват ли компаниите, които отговарят на това описание, все пак да генерират приходите, които акционерите и пазарите очакват?

Очевидно, да. Според предстоящата книга Return on Character, лидерите, които са водени от своя характер и притежават 4 изключително ценни качества – почтеност, състрадание, способност да прощават и да забравят и отговорност – редовно успяват да осигурят до 5 пъти по-висока възвращаемост от тази на конкурентите си с по-егоцентрични лидерски стилове, които рядко проявяват горепосочените качества.

Книгата е базирана на 7-годишното проучване на автора Фред Кийл, съосновател на компанията за управленско развитие KRW International, проведено сред 84 главни изпълнителни директора и над 8 000 от техните служители.

Темата за това, как характерите на лидерите оформят техните организациите и обратното, е доста хлъзгава, отчасти заради сложния конфликт между властта и качествата, присъщи на скаутите, като например съпричастие и честност. От една страна, нашата култура с половинчато възхищение посочва, че по-грубите личности от типа на Гордън Геко са най-предразположени да успеят. Същевременно, като общество сме доста предпазливи към сколонността на властта да покварява. „Почти всички мъже могат да устоят на нещастието,” е казал Ейбрахам Линкълн. „Но ако искате да изпитате един човек, дайте му власт.”

Кийл внимателно избягва субективността, оставяйки резултатите от проучването да говорят вместо него. Провеждайки детайлни интервюта с 8 000 служители, той и екипът му откриват, че ентусиазмът е 26% по-висок сред участниците, които работят в компании, където се чувстват оценени, уважавани и справедливо възнаградени, отколкото сред другите, които смятат, че организациите им не ги третират адекватно. Освен това, „щастливците” работят много по-усърдно.

„Работниците, които се чувстват обгрижвани, са много по-продуктивни от останалите, които смятат, че са пренебрегвани, а това се отразява и на финансовите постижения на самите компании,” отбелязва Кийл. „Тогава защо толкова много главни изпълнителни директори и техните екипи не успяват да създадат работна среда, която стимулира ентусиазма на персонала? За нещастие, прекалено много са високопоставените лидери, които просто не знаят достатъчно по темата или се страхуват да експериментират.”

Много  от тези плахи водачи са, както Кийл ги нарича, „себецентрични”  - през 7-те години на проучването, мнозинството от тях „не успяват да извлекат особени ползи за своите компании, а двама дори причиняват огромни загуби.”

В най-приковаващите вниманието страници от книгата си Кийл, който има докторска степен по психология и от години обучава лидери, цитира извадки от разговори, представляващи комбинация между интервюта и терапевтични сесии, с такива „себецентрични” лидери, които обясняват, че са се чувствали самотни, песимистични и мнителни към околните в началото на своите кариери.

По-нататък, Кийл започва да се рови по-дълбоко в това, как житейските им истории се отличават от тези на водачите, които се водят от характера си. Разликата е потресаваща: като деца, последните „са търсели и приемали помощ от подкрепящите ги близки”, което ги е направило много по-склонни впоследствие да си търсят ментори, с чиято помощ да израстват професионално.

Подзаглавието на книгата, „Истинската причина, поради която лидерите и техните компании побеждават”, малко я „пресолява”. Главните изпълнителни директори, които Кийл дава за пример, са Джим Сенегал от Costco и Сали Джуъл от REI. Те управляват компании, които са преуспели, вършейки много неща – освен избирането на подходящи изпълнителни директори – както трябва. Освен това, Кийл отбелязва, че генерирането на възвращаемост за акционерите обикновено зависи от комбинация от фактори - от ефективността на бизнес модела на дадена компания, до цялостния темп на разрастване на икономиката.

И все пак, Return on Character успява да убеди читателите, че – както пише Кийл – „доброто справяне” и „правенето на добро” често са двете страни на една и съща монета – извличането на ползи за компанията.

Ан Фишър от списание Fortune, за Entrepreneur.com