Парите не са най-големия проблем на компаниите. Хората са

Сега, може би заради кризата компаниите не наемат възможно най-добрите хора. А да имаш най-добрия екип е от ключово значение за успеха. Кой е най-добрият адвокат за твоя бизнес? В идеалния случай, това е национална или мултинационала фирма, която може да ви представлява във всичко и на всеки пазар, като същевременно придаде достоверност на това, което казвате.

Коя е най-добрата счетоводна фирма, която можете да наемете? Пак трябва да е достатъчно голяма, за да отговори на нуждите ви.

Дори, когато заради икономии решите да не наемете най-добрите и посветени на каузата ви мениджъри, можете да създадете блестящ консултативен съвет.

Една от компаниите, които съветвах, имаше много малък мениджърски екип, но бе поканила Бен Коен от сладоледите „Бен & Джерис”, Джон Уайтхеад, бивш изпълнителен директор на „Голдман Саш” и един от лидерите в образованието в своя консултативен съвет. Така той стана на световно ниво. Ако правилно го структурирате и го направите достатъчно привлекателен, можете да намерите известни и успели предприемачи, които биха искали да се асоциират и с вашия бизнес.

За съжаление, повечето изпълнителни директори подбират и назначават край себе си хора, с които ще се чувстват комфортно. Но това не е пътят към създаването на най-добрия мениджърски екип. Защото той трябва да е отворен и критичен. И всеки да има своите аргументи при вземането на решения. Хората трябва да имат различни мнения, и да се чувстват свободни да ги изказват. И да ги защитават докато не постигнат консенсус. Ако не успеят, тогава изпълнителният директор ще трябва да вземе решението.

Много е важно също така мениджърският екип изцяло да подкрепи решението. Това наистина трябва да бъде правило – че можете да кажете всичко по време на дискусията и във фазата на обсъждането. Но след като веднъж се вземе решение, целият екип трябва да застане зад него и да работи на 100 процента за изпълнението му. Хората, които могат да постигнат именно това, са в основата на успеха ви. Но трябва да ги намерите, а това е трудно.

В „УебУеър” имахме свои въпроси, които задавахме на кандидатите, след като бяхме научили всичко друго за тях. Търсехме хора, които бяха изследователи и в работата, и в живота. Задавахме им наистина прости въпроси или по-точно казуси от типа на: „Говорим за специален обяд, по специален повод. Можем да отидем навсякъде. Къде ще отидем и какво ще ядем? И кой ще е с нас?” Наистина няма верен или грешен отговор, но отговорът ни казва много за човека, за това как мисли.

Установихме, че интересните хора избират „ На връх в швейцарските Алпи? В Оринет експерс.” Или питат, за да си доизяснят самия казус. По въпросите също можете да познаете хората с критично мислене, които могат да се впишат в екип със свободни мнения и идеи.

При интервютата с кандидатите сме склонни да си задаваме въпроси от рода на „Учили ли сте в Станфорд? А в Харвард? Колко години стаж имате?” Тези факти от биографията са важни и не бива да ги подценяваме. Но в крайна сметка установяваме, че качеството на мисленето, способността за работа в екип и свободната обмяна на идеи са онези неща, които разграничават изключителните екипи от обикновените.

Лаурен Фланаган, изпълнителен директор корпорацията „УебУеър”

Из книгата „14 урока за служителите” на „Мениджър” и Harvard.