Да започнем с най-важното: стратегическото прогнозиране[1] не се занимава с прогнози, не оценява вероятности и всъщност въобще не се интересува от тях. То е подход за системно мислене и действие в условията на несигурност, с изпреварващ характер и в дългосрочна перспектива. Това го прави много полезен инструмент в ръцете на бизнес лидерите и мениджърите.

За никого не е тайна, че живеем в свят, изпълнен с несигурност, който поставя все по-големи предизвикателства пред вземането на краткосрочни управленски решения и формулирането на устойчиви бизнес стратегии. Достатъчно е само да си припомним пагубните последствия от разпространението на ковид, да оценим щетите от зачестяващите природни бедствия и катаклизми, да проследим зашеметяващите темпове на развитие на изкуствения интелект или да направим списък с новопоявилите се политически сътресения и военни конфликти в различни точки на планетата.

Всички тези неизвестни, които затрудняват конвенционалното прогнозиране, стратегическото планиране и управлението на риска, се дефинират с рамката VUCA World, или свят на волатилност (Volatility), несигурност (Uncertainty), комплексност (Complexity) и двусмислие (Ambiguity). VUCA отчита характеристиките на средата спрямо степента ни на познание за ситуацията и предвидимостта на действията. Волатилността изисква гъвкавост; несигурността – визия; комплексността – разбиране, а двусмислието се нуждае от изясняване.

Именно тези разбирания са в основата на стратегическото прогнозиране и обуславят нарастващата му популярност и все по-широко приложение през последните години. В България обаче методът остава по-скоро непознат или битува схващането, че той е твърде сложен и скъп за приложение. По тази причина често остава прерогатив основно на големите мултинационални компании, които имат цели отдели, занимаващи се със стратегическо прогнозиране, управление на промяната и иновации.

Ключът към успешното му приложение невинаги се корени неизменно в числеността на експертния екип, инвестираните ресурси или добре обмислената организационна структура. Макар това да са важни предпоставки, практиката показва, че главното условие за ефективно използване на стратегическото прогнозиране в една компания е ангажираността на мениджмънта. Когато бизнес лидерите прегърнат несигурността, проявят интелектуално любопитство и са готови да загърбят своите „предразсъдъци“ спрямо бъдещето, процесът по стратегическо прогнозиране отключва пълния си потенциал. Така методът става достъпен и за малките и средните предприятия, които често са най-уязвими на външни шокове и се нуждаят от гъвкава стратегия и дългосрочна устойчивост.

Мислете за бъдещето в множествено число

Ако първата стъпка е прегръщането на несигурността, то втората непременно трябва да бъде отказът от мисленето за бъдещето в единствено число. В полето на стратегическото прогнозиране бъдещето никога не е едно-единствено, разглеждат се множество алтернативни негови проявления, без да ни интересува вероятността от тяхното случване. Всяко алтернативно бъдеще, което някой може да си представи, дори то да ни звучи налудничаво или да се доближава на пръв поглед до научната фантастика, е легитимна отправна точка за анализ. Практиците на стратегическото прогнозиране и теоретиците на футуризма отхвърлят разбирането за бъдещето като фиксирана, обективно съществуваща реалност. То се формира в настоящето чрез нашия диалог с артефактите му, т.е. бъдещето е всъщност фикция на човешкото въображение.

Синтезирано тези основни постулати са систематизирани от Джоузеф Ворос[2] в неговите три „закона“ за бъдещето:

• бъдещето не е предопределено;
• бъдещето не може да бъде предвидено;
• бъдещите резултати могат да бъдат повлияни от нашите избори в настоящето.

Тъй като последствията от нашите избори неминуемо имат отражение върху бъдещето, прехвърлено в полето на стратегическото управление, имаме основание да твърдим, че бизнес лидерите могат и трябва да носят отговорност за бъдещето, което манифестират със своите действия или бездействия. Но според Ворос те могат да влияят само върху възможностите на „предстоящото“ и не могат да направят нищо за „това, което вече е било“. Затова той призовава фокусът да е в създаването на по-добър сегашен момент (и следователно минала история), като се избира по-мъдро и отговорно измежду потенциалните алтернативи на бъдещето. Тези алтернативи могат да се категоризират най-общо като възможни, правдоподобни или вероятни варианти на бъдещето, които да се формулират в процеса на стратегическо прогнозиране, най-често с помощта на сценарийно планиране. Взаимодействието с наративите на различните сценарии позволява определянето на желана алтернатива на бъдещето и пътна карта за постигането ѝ.

Стратегическото прогнозиране в действие

И ако вие сте от хората на действието, сигурно вече нямате търпение да възкликнете „Стига теория! Как работи всичко това на практика?“. Добрата новина е, че стратегическото прогнозиране е доста гъвкав метод, който борави с широк набор от инструменти и техники, и това позволява създаването на индивидуално изживяване „по мярка“ на всяка компания или организация. Необходимо е известно вникване и първоначално изграждане на капацитет, но след това процесът може да бъде максимално опростен или при нужда детайлизиран за специфичните цели, които си поставяме.

В общия случай най-популярният подход за иницииране на процес по стратегическо прогнозиране включва няколко основни стъпки, представени по-долу.

Рамкираме заданието

Тук трябва добре да формулираме проблема за анализ и да определим целите, които си поставяме. Дефинираме сектора или индустрията; географския обхват или пазарите, за които се отнася анализът; определяме времевия хоризонт. В ДНК-то на стратегическото прогнозиране е заложена концепцията за устойчивост, затова то е подходящо за средно- и дългосрочни стратегически задачи.

Сканираме хоризонта

Макар знанието за настоящето винаги да е непълно, имаме на разположение множество техники, с които да направим първоначален преглед на вътрешноорганизационните фактори и елементите на външната среда, които могат да породят промяна в бъдеще. Целта ни е да уловим т.нар. „слаби сигнали“ още преди да са се превърнали в движещи сили на промяната. Системното и регулярно анализиране на (мега)тенденции, както и идентифицирането на внезапно възникнали явления и феномени, т.нар. жокери (wild cards), са също ключови при сканирането на хоризонта.

Тази стъпка може да се ограничи с прегледа на статистически данни, доклади и официални документи, но откриването на слабите сигнали обикновено изисква да се погледне в сфери на познанието или сектори, които могат на пръв поглед да не изглеждат свързани с проблема или с индустрията, в която оперира съответната организация. Неформални източници като постове в социални мрежи, медийно съдържание, анкетни проучвания и интервюта също могат да дадат ценна храна за размисъл.

Ако събирането, обработката и анализа на всички тези източници изглежда като непосилна задача, не трябва да бързаме да се отказваме. С достижението на съвременните технологии и изкуствения интелект сканирането на хоризонта става все по-достъпно дори за организации с много ограничени ресурси. Световният икономически форум например поддържа онлайн платформа за стратегическо разузнаване с „трансформационни карти“, които визуализират и систематизират широк набор от информационни ресурси по тема индустрия или териториален обхват.

Сканирането на хоризонта обикновено завършва с групирането на идентифицираните двигатели на промяна по категории. Често в практиката се разчита на абревиатурата PESTEL,[3] която гарантира, че в последващия анализ ще бъдат включени разнородни фактори – политически, икономически, социални, технологични, екологични и правни.

Да разработим сценарии за бъдещето

Сценарийното планиране е емблематично за стратегическото прогнозиране, защото при него се разгръщат различните алтернативи на бъдещето, от които може да се избере най-желаният вариант, който да информира последващите стъпки по създаването на гъвкава и същевременно устойчива стратегическа визия. Броят сценарии, тяхната задълбоченост и начинът им на представяне варират според нуждите на организацията или целите на конкретното задание по стратегическо прогнозиране. Те обаче винаги се базират на логическа рамка, определена от двигателите на промяна, идентифицирани при сканирането на хоризонта. Сценариите са наративи за бъдещето, които демонстрират последствията от критичната несигурност, пред която сме изправени.

Формулираме стратегическа визия и действие

Интеракцията с различните сценарии и алтернативите на бъдещето, които те представят, ни позволява да преосмислим начина, по който формулираме стратегическата визия на своята организация. Макар целта да е доближаване до най-желания и благоприятен сценарий, фокусирането единствено в него би направило бъдещата стратегия твърде уязвима и едностранчива. Използвайки всички генерирани сценарии, може да направим стрес-тест на вече съществуваща стратегия или да проверим потенциала на такава в процес на разработка. Най-добрата стратегия е тази, която се справя адекватно в широк набор от сценарии, като по този начин се постигат гъвкавост и организационна устойчивост в дългосрочна перспектива. Още на етап визия е добре да заложим изпреварващи механизми за реакция при широк кръг от сътресения, включително такива, които често остават пренебрегнати в класическото управление на риска, където фокусът обикновено е върху рисковете с най-голяма вероятност от материализиране.