Митове за високата производителност

Високата производителност е продукт на много фактори. Това важи в още по-голяма сила за изграждането на високоефективен екип. Не е достатъчно да наемете талантливи и готови да си сътрудничат хора. Като организация вие трябва да култивирате среда, която им позволява да бъдат най-добрата версия на себе си, докато работят заедно за постигане на обща цел.

За съжаление има много погрешни схващания относно факторите, които водят до висока производителност. Илейн Пулакос, организационен психолог и главен изпълнителен директор на доставчика на оценка на работната сила PDRI by Pearson, е прекарала кариерата си в проучване какво е необходимо за изграждането на високоефективни организации. Освен това тя е помогнала на много компании да внедрят системи и процеси, които осигуряват най-добрия шанс за успех.

Ето нейните виждания за някои от най-често срещаните погрешни схващания относно високата производителност, както и подкрепени от изследвания констатации за това какво всъщност създава една високоефективна организация.

Основаното на страх лидерство може да доведе до висока производителност

Основаното на страх лидерство обикновено се осъществява в организация с йерархична структура „отгоре-надолу“. Мениджърите с ограничени умения за работа с хора също често са склонни да прибягват до тази стратегия, тъй като тя потенциално може да доведе до задоволителни краткосрочни резултати.

През последните години този тип лидерство става все по-малко разпространен. Но много мениджъри все още се придържат към този начин на мислене. Глобално проучване от 2023 г., в което участват 2500 корпоративни лидери в САЩ, Обединеното кралство и Австралия, установи, че една трета от мениджърите „подсъзнателно създават среда на страх“. Проучването също така констатира, че макар прилагането на известен натиск да има известен ефект за даване на мотивацията, основаното на страх лидерство в крайна сметка води до намалена производителност в дългосрочен план.

„Никога не съм виждал лидерство, базирано на страха, което да работи толкова добре, колкото лидерство, базирано на даване на подкрепа. То носи много стрес“, казва Пулакос. По думите ѝ идеята, че добавянето на повече стрес може да доведе до по-висока производителност, е „безполезна“. „Когато използвате тактика на управление чрез страх, всъщност в крайна сметка плашите хората, подкопавате доверието им и настройвате хората един срещу друг“, добавя тя.

Пулакос подчертава, че да си подкрепящ лидер не означава да си „мек“. Подкрепящите лидери не се страхуват да задават амбициозни цели и сложни задачи, но овластяват хората и им дават нужните инструменти, за да могат да ги постигнат.

Повече работа в екип и сътрудничество води до по-добри резултати

Едно от изненадващите открития, на които Пулакос се натъква по време на своето проучване през 2019 г., е, че повече екипна работа и сътрудничество не винаги дават по-добри резултати. Всъщност твърде много екипна работа може да подкопае производителността. Най-добрите организации „използват работата в екип разумно, за да изпълнят задачите“, казва тя.

Това означава, че когато една компания събира екип, за да започне проект, трябва добре да се обмисли кой всъщност да бъде включен. И вместо да съберете всички веднага, най-добре е да представите хората поетапно, когато техния принос е необходим. Ако доведете твърде много хора твърде бързо, обяснява Пулакос, „завършвате с твърде много готвачи в кухнята и нещата могат да станат объркващи, като работата в екип всъщност става натоварваща и непродуктивна.“

Необходимо е всички да са на едно и също място

В свят, в който служителите започнаха да свикват с дистанционна и хибридна работа, все повече компании настояват работниците да се върнат в офиса. Обосновката зад много от тези изисквания е, че физическото присъствие на работниците ще увеличи тяхната производителност и ефективност.

Пулакос обяснява, че реалността картина зависи от организацията. Организацията, която тя оглавява, работи на 100% дистанционно. Макар че компанията има офиси, в които работниците могат да отидат, ако решат, тя не вярва, че това е предпоставка за висока производителност. Имайки това предвид, тя наистина признава, че работата от дистанция на 100% не е подходяща за всяка организация.

Това, което може да бъде ценно за висока производителност, е служителите да се събират периодично, за да участват в тиймбилдинг. И ако екипът е нов, „повече време за опознаването е  важно“. 

Пулакос вярва, че мениджърите, които поддържат мнението, че физическото присъствие води до по-добро представяне, се опитват да контролират (или наблюдават) неща, които не могат. „Мисля, че работният свят днес е твърде сложен – не можете да наблюдавате или да знаете всичко, което се случва в един екип. Най-добре представящите се екипи имат мениджъри, които да им помагат да решават проблемите, а не такива, които са микромениджъри“.

Културата винаги има голямо влияние върху представянето

Когато една компания е успешна, често следва дълбок анализ на нейната култура. И макар че културата има голямо влияние върху успеха на някои организации, това не винаги е вярно за всяка компания.

Всъщност изследването на Пулакос установи, че фирмената култура не е имала голямо влияние върху ефективността на екипа или организацията. „В организация със силна култура с много силни ценности, които служителите се очаква да представят, за да се справят добре в тази организация, културното съответствие е наистина важно. В други организации, където има специфична култура, това е по-малко важно“, обяснява тя.

Това, което в крайна сметка води до висока производителност, е създаването на усещане за стабилност и овластяването на екипите да се „самокоригират“, така че да могат да решават проблемите и бързо да достигат до решения. Това означава осигуряване на правилните ресурси, както и изграждане на методи и процедури, които позволяват на служителите да се възстановят от трудностите, да се възползват от промяната и да откриват възможности, свързани с тази промяна.

………….

Аниса Пурбасари Хортън за FastCompany.com

Редактор: Георги Георгиев