One IT, или формулата на успешното сливане

Kaufland IT Hub и Lidl Digital се обединиха в „Schwarz IT България“. Компанията ще работи върху дизайна и реализацията на следващото поколение IT решения за ритейл бизнеса в цялата група

На 1 декември 2020 г. на българския IT хоризонт изгря нова звезда – компанията „Schwarz IT България“. За да се стигне до този момент, екипът ù тръгва от две различни изходни позиции. Едната е IT структурата на Kaufland Service – фирма, собственост на Kaufland Bulgaria, с екип от 230 души. А другата е Lidl Digital, част от IT дирекцията на търговската верига Lidl с екип, наброяващ 65 души.

Предисторията: Глобалната водеща ритейл група Schwarz оперира в 33 държави и в нея работят около 458 хил. служители. Всяка година близо 7,5 млрд. клиенти, приблизително колкото е населението на земята, се обслужват от над 12 500 физически магазина и онлайн бизнеса на групата, към която принадлежат и конкурентните търговски вериги Kaufland и Lidl.

Schwarz IT e шапката, която обединява всички IT екипи на групата по света в One IT. В компанията работят около 4000 професионалисти в целия свят. Те създават IT решенията, от които зависят ежедневният бизнес на групата и нейното стратегическо развитие по отношение на технологиите. В централата се взема решение, че първата IT компания на групата Schwarz извън Германия ще бъде създадена в България. За да стане това отговорно решение реалност, на родна почва се обединяват две организации, принадлежащи към конкурентни търговски вериги. Процесите, през които преминава сливането, са в пет основни направления: „Администрация“, „Инфраструктура“, „Комуникация“, „Организация“ и „Човешки ресурси“.

„Schwarz IT България“ е създадена като дъщерна компания на Schwarz IT в Германия, която не оперира като shoring center, а като равнопоставена компания с еднакви права и отговорности. 

МЕНИДЖЪР попита:
Каква е формулата на успешното сливане?

Процесът на сливане ни направи по-сплотен и мотивиран екип

Михаил Петров, изпълнителен директор

Сливането е проект, който обхваща много аспекти. На първо място той засяга направление „Човешки ресурси“ – хората с техните чувства, страхове и очаквания. Основната ни цел бе да не изгубим нито един служител. Освен че я постигнахме, фирмата се разрасна още с над 80 служители. Флуктуацията през 2020 г. бе по-ниска от предишната година и два пъти по-ниска от средната за IT сектора. Няма по-голяма атестация за успешно сливане.

Независимо през какви процеси преминава сливането, най-важното е служителите да са спокойни, да са наясно, че работното им място е гарантирано в компанията. За това допринесе подпроект „Комуникация“. Беше важно всеки да разбере, че искаме да постигнем синергия между двете компании и че няма да има оптимизация – дума, натоварена със смисъл „загуба на работни места“. Важно бе и служителите да участват в процеса и това стана посредством ролята на т.нар. Change-Agents в екипите. Важна стъпка бе и внедряването на фирмена култура на принципа Culture eats strategy for breakfast на Питър Дракър. Комуникацията тече и навън, нужен бе цялостен ребрандинг на фирмата, тъй като от известните Kaufland IT Hub и Lidl Digital се появи една нова, непозната структура – „Schwarz IT България“.

Процесите в двете компании трябваше да се идентифицират и уеднаквят. Това беше основна задача за подпроект „Организация“. Важен процес, който не бива да се пренебрегва, е „Мениджмънт на знанието“ (Knowledge management). Тук влиза създаването на фирмената Wikipedia – правила, политики и полезна информация за служителите. Използвахме и друг инструмент: „Матрица на отговорностите“, която помага за ясното им дефиниране и прозрачност.  Когато си част от световна корпоративна група, важна роля има и направление „Администрация“. Предизвикателствата започват от бизнес модела, договорите, фирмената структура, капиталовата структура, системната среда и др. При нас особеност беше, че структурирането на административните процеси трябваше да послужи като пример за останалите IT центрове, които ще се оформят в бъдещ момент в Испания и Румъния.

Последният, но не и по важност подпроект целеше изграждането на чисто нова „Инфраструктура“. Това е предизвикателство, тъй като процесът е времеемък и е свързан с огромна инвестиция. Всички тези стъпки ни направиха много по-силен, сплотен и мотивиран екип. Показахме, че ние, българите, подкрепени от колегите в Германия, можем да бъдем систематизирани и организирани.

***

Пилотният проект в България ни служи за модел при създаването на IT центрове в други държави

Рюдигер Пол, ръководител на отдел „Дъщерни дружества“

[[{"fid":"374588","view_mode":"default","fields":{"format":"default","alignment":"","field_file_image_alt_text[und][0][value]":false,"field_file_image_title_text[und][0][value]":false},"link_text":null,"type":"media","field_deltas":{"1":{"format":"default","alignment":"","field_file_image_alt_text[und][0][value]":false,"field_file_image_title_text[und][0][value]":false}},"attributes":{"height":637,"width":1220,"class":"media-element file-default","data-delta":"1"}}]]

Голямото развитие на Schwarz, съчетано с нарастващата дигитализация, доведе до нуждата от достъпни и иновативни IT решения и свързаните с тях IT специалисти. Така България бе избрана за стратегическо местоположение, в което да създадем обединена IT компания. „Schwarz IT България“ бе създадена като пилотен проект, който да послужи за пример при изграждането на последващи IT компании например в Испания или Румъния.

Важен компонент беше определянето на новата работодателска марка, която да служи за идентифициране на служителите и най-вече за новите кандидати. Както Kaufland, така и Lidl, са известни местни търговски вериги, но не и тяхната обща група Schwarz. Избрахме идентичност на компанията, която отчита всички нейни аспекти – логото включва както името на групата, така и четирите основни марки. То представя групата Schwarz като една от най-големите търговски компании в света.

„Schwarz IT България“ стартира дейността си на 1 декември 2020 г. и днес изживява силен подем, а групата Schwarz продължава да подкрепя и развива екипа в София.

***

Изградихме следващо поколение IT решения за ритейл бизнеса

Андре Дьорфлер, директор Lidl Digital

[[{"fid":"374589","view_mode":"default","fields":{"format":"default","alignment":"","field_file_image_alt_text[und][0][value]":false,"field_file_image_title_text[und][0][value]":false},"link_text":null,"type":"media","field_deltas":{"2":{"format":"default","alignment":"","field_file_image_alt_text[und][0][value]":false,"field_file_image_title_text[und][0][value]":false}},"attributes":{"height":627,"width":1200,"class":"media-element file-default","data-delta":"2"}}]]

Lidl Digital бе по-малката от двете преходно съществуващи структури и служителите имаха опасения преди сливането, че ще бъдем поети от по-голямата компания. При мащабни трансформации винаги има притеснения, но се радвахме, че ще бъдем част от Schwarz IT – компания с експерти от световен клас, и ще работим върху дизайна и реализацията на следващото поколение IT решения за ритейл бизнеса в цялата група.

Имахме ясна стратегия как да реализираме трансформацията. Едно централно стратегическо решение, което бе взето при сливането, е да не се променят съществуващите звена на екипа Lidl Digital, а да преминем към модела Lift and Shift. Така оставаме в стабилна среда и Lidl Digital премина непроменена под шапката на „Schwarz IT България“. Продължихме с ново име и лого да изпълняваме нашите ангажименти в групата Schwarz. Благодарение на добрата комуникация и ясната стратегия се оказа още на ранен етап, че всички в новата компания споделяме общи ценности и гледаме към обща цел.

***

Новата ни HR система дава повече възможности за кариерно развитие

Яна Папардова, HR мениджър

[[{"fid":"374590","view_mode":"default","fields":{"format":"default","alignment":"","field_file_image_alt_text[und][0][value]":false,"field_file_image_title_text[und][0][value]":false},"link_text":null,"type":"media","field_deltas":{"3":{"format":"default","alignment":"","field_file_image_alt_text[und][0][value]":false,"field_file_image_title_text[und][0][value]":false}},"attributes":{"height":627,"width":1200,"class":"media-element file-default","data-delta":"3"}}]]

В сферата на човешките ресурси трансформацията бе голям бушуващ океан, в който трябваше да продължим да плаваме целеустремено и сигурно. Най-ключов бе моментът с постоянната и навременна комуникация към екипа – да е ясно какво правим за хората във всеки момент, както и какво очакваме от тях, за да върви гладко процесът.

Сред най-големите предизвикателства бе техническата страна от сливането. Трябваше да изградим нова HR система, в която да прехвърлим информация от три отделни места. Никак не бе за подценяване и физическото прехвърляне на досиетата от една локация на друга. Знаейки колко ценен товар са, пътуването с тях бе също толкова вълнуващо, колкото да се качиш на влакче на ужасите.

Трябваше да изкачим и острия връх на уеднаквяване на политики и практики на компанията. Всяка страна бе с немалко традиции, като целта бе да вземем най-доброто от двата свята. През това време бушува пандемия. Сведохме административната част за служителите до минимум, но дори събирането на трудовите книжки трябваше да подлежи на планиране и организация. Въпреки изпитанията постигнатите ефекти са неоспорими – вече сме по-голяма компания с повече възможности за кариерно развитие.

Венцислав Савов, снимки: Юлиян Донов, личен архив. Текстът е от бр. 04/2021 на сп. "Мениджър"