"Тук няма правила! - тайната на успеха на Netflix

Netflix се превърна в един от модерните синоними на бизнес успех и за разлика от други компании не страда от последиците от глобалната пандемия, причинена от Covid-19. Нещо повече - компанията продължава да увеличава броя на абонатите си, както и приходите си. Базираната в Лос Гатос (Калифорния) компания бележи още една точка в своя полза и с факта, че е един от фаворитите за работа на служителите според различни класации и проучвания, проведени основно в САЩ.

Но на какво се дължи този феноменален рейд? Съоснователят, президент и главен изпълнителен директор на компанията Рийд Хейстингс уверява, че успешният му бизнес модел се съчетава със система за управление на екипа, която повишава производителността на екипа и започва от много проста предпоставка: "Тук няма правила". Същата фраза бизнесменът е избрал и за заглавие на книгата "Тук няма правила: Netflix и културата на преоткриването" на издателство Conecta, в която той обяснява оригиналния начин на работа на Netflix. 

От самото начало той дава ясно да се разбере, че не иска Netflix да бъде семейство, както предполагат много компании, а да бъде по-скоро спортен екип, чиито членове си сътрудничат, за да постигнат една обща цел.

Фирма без правила

Хейстингс обяснява пътя, който всяка компания може да следва, за да наруши правилата, да подобри гъвкавостта, скоростта и креативността и по този начин да стане по-продуктивна. Оказва се, че в Netflix работниците могат да отидат на почивка, когато пожелаят (стига да не навредят на отбора) и за колкото време искат. Самият Хейстингс уверява, че взема 6 седмици ваканция всяка година.

Първото нещо, разказва шефът на Netflix, е да се увеличи плътността на таланта в работната сила. До този извод стига, след като през 2001 г. се сблъскват със съкращаването на една трета от работната сила след кризата с дотком.

"Разделихме работната сила на две групи: 80-те най-ефективни служители, които бихме задържали, и 40 други работници, които трябваше да напуснат“, обяснява Хейстингс в книгата. Страхът му тогава бил, че при толкова много съкращения ще се срине мотивацията на работната сила, ще има гняв и недоволство. Само няколко седмици след съкращенията средата драстично се подобрила, а офисът кипял от енергия и идеи.

Заключението от този епизод бил, че талантливите хора подобряват ефективността на останалите. Компаниите, които имат висока плътност на таланта, карат повече талантливи професионалисти да искат да работят в тях, предоставяйки обратна връзка. "Екип, който включва един или двама членове с обикновено адекватно представяне, влошава представянето на всички останали", предупреждава Хейстингс. 

Талант и искреност

За да привлечете най-добрите служители, един от ключовете е да им предложите конкурентни заплати. Ето защо Netflix избира да плаща най-добрите заплати на пазара, както и да ги актуализира във времето. За целта се изисква ръководителите на компанията да са наясно със ситуацията на пазара на труда и да направят необходимите корекции, преди да е станало твърде късно и ценен за тях кадър да отиде при конкуренцията.

В случай, че трябва да се раздели с даден работник, Netflix залага на щедро обезщетение, вариращо от четири заплати за отделен сътрудник до девет заплати за вицепрезидент. Компенсации, които при интернационализация изглеждат незначителни. Например, когато компанията отваря офиса си в Холандия, открива, че "щедрите обезщетения", които предлага за уволнение, са по-ниски от изискваните по закон и трябва да ги коригира.

Но увеличаването на плътността на таланта е само един от факторите, които стоят зад успеха на Netflix. Другото, подчертава главният изпълнителен директор на компанията, е искреността, екстремността, постоянството и градивността.

В атмосфера на конструктивна честност всички членове на екипа могат да кажат какво наистина мислят един за друг без да се страхуват от отмъщение, стига критиката да е приложима и с цел да си помогнат. Получателят трябва да благодари за тяхното мнение и да реши дали да ги приеме или да ги отхвърли. Такива критики могат да се появят във всяка посока в организационната схема: от шефове към служители, между колеги или дори от работници до мениджъри.

Дори Хейстингс може да получи критика от всеки. За да се стигне до този момент, обаче, е нужна промяна в мисленето при много служители, които не са свикнали с този тип динамика и обичайно преживяват критиката като нещо негативно. 

Източник: eleconomista.es

Превод и редакция: Нели Тодорова