Петдесет години и една пандемия - предисторията на дистанционната работа

Първите ентусиасти, които са експериментирали с дистанционна работа, са се появили преди повече от половин век. Техният опит се оказва изключително ценен в екстремни условия.

На 17 юли 1963 г. Джак Нилс седеше в коридора на Пентагона няколко часа, отпивайки чаша след чаша лошо кафе, в очакване на среща, която в крайна сметка не се състоя. Нилс, учен от военновъздушните сили на САЩ, се втурна към Вашингтон от дома си в Лос Анджелис, след като беше спешно извикан предишния ден, за да даде брифинг за разработването на нови разузнавателни сателити. Докато седеше там, през ума му минаха същите мисли, които споходиха милиони други бели якички а много години по-късно: „Мога да съм по-продуктивен, работейки от вкъщи.“

„Трябваше да се кача на проклетия самолет, да прекарам една безсънна нощ, след това да пропилея един ден и след това да се върна“, спомня си сега 89-годишният Нилс. Главнокомандващият на Аерокосмическата корпорация днес използва система за видеонаблюдение за врзка с Пентагона, но Нийлс не е имал този лукс. Затова той решава да направи нещо по въпроса.

„Обикновено хората в Лос Анджелис пътуват до работа в офис разположен някъде в центъра, но какво ще стане, ако служителите не трябва да се качват в кола и да пътуват всеки ден, само за да стигнат до работа?, запитал се Нилс. „Помогнах на НАСА да изпрати човек на Луната, така че защо да не мога да направя нещо и за ужасните задръствания в Лос Анджелис? И си помислих: ако работите от вкъщи, тогава няма нужда да пътувате до работа." Така започна първият в света мащабен хибриден работен експеримент.

Кой винаги дърпа щепсела?

Още в ония времена Нилс нарича тази концепция „частично отдалечена работа“. Тя комбинира работни дни в офиса и у дома. Благодарение на пандемията милиони днешни работници преминаха кратък курс на обучение точно за този вид работа: само в Обединеното кралство близо 30% от служителите са работили дистанционно през 2020 г. спрямо 12,4% през 2019 г., според Служба за национална статистика.

А днес, целият свят обръща сериозно внивание на практиката, която Нилс и неговите съвременници залагат в началото на 70-те години. Почти половин век по-късно тяхната концепция става мейнстрийм. Проучване на Future Forum, изследователски консорциум на Slack, показа, че до ноември 2021 г. броят на работещите по света, използващи хибриден модел, е нараснал до 56%, в сравнение с 46% през май 2021 г.

Доскоро, да се ​​даде на хората избор как и къде искат да работят изглеждаше обезсърчаваща перспектива за ръководителите на големия бизнес. Когато Нийлс за първи път предложил да се тества модел на хибридна работа, шефовете на неговата Aerospace Corporation го отрязали: „Забравете. Ние сме инженери, работим с метал, не ни интересуват настроенията“, спомня си той. Това обаче не охладило ентусиазма му. Той представил идеята си на бивш свой колега от Университета на Южна Калифорния и веднага му предложили работа там като директор по разработване на интердисциплинарни програми, координиращ екип от учени от различни индустрии за изследване на концепцията за хибридна работа. „Никой не разбираше какво означава това, което беше страхотно, защото можех да правя каквото си поискам!“, казва, смеейки се Нилс.

През 1973 г., с безвъзмездна помощ от Националния научен фонд, той събира група учени от различни индустрии, за да проверят дали работата на непълен работен ден ще е ефективна и най-вече как ще се отрази на производителността и ентусиазма на работещите. В проучването участвали служители на националната застрахователна компания, които няколко дни в седмицата работели от вкъщи, а в други няколко дни пътували до специално създаден за експеримента офис с автобус, с велосипед или добирайки се пеша до него. В края на всеки ден резултатите от тяхната работа постъпвали в миникомпютър, а след това през нощта всички данни се прехвърляли в главния компютър в центъра на града.

Резултатите в рамките на 9 месеца били зашеметяващи: текучеството на служителите паднало от 35% до нула, производителността се увеличи с 1%, а компанията започнала да спестява от обучение, оперативни разходи и отпуск по болест.

Слуховете за проекта се разнесли и други учени също започнали да организират подобни експерименти с национални предприятия. Независимо от безспорните предимства, доказвани с резултати, концепцията винаги се натъквала на един и същи препъникамък - работодателите. Често пъти компаниите се включвали в изследователските програми, внедрявали каквото е необходимо и когато производителността започвала да расте, а оперативните разходи да падат, новият главен изпълнителен директор "дърпал щепсела". „Това беше особено вярно за висшите ръководители, които бяха възпитани в индустриалната епоха и просто отказваха да възприемат компютърните данни“, казва Нилс.

Длъжни ли сме да сме заедно?

Със сигурност ще е необходимо много повече от оттеглянето на всички офис мастодонти, за да се решат всички проблеми с организацията на хибридната работа през 2022 г. Това включва и безкрайни работни дни, и баналната грубост, и манията за срещи в Zoom, и новите групи от токсични хора. Все още неясният термин „хибриден график“ може да означава работа предимно в офиса или точно обратното - появяване в него само веднъж на тримесечие. В някои компании комбинацията може дори да се определя за всеки отделен служител. Всеки има свое тълкуване.

Освен разбирането на значението на хибридната работа, някои фирми не са склонни да инвестират в адаптиране на своите бизнес практики. Според скорошно проучване на Work Foundation и Chartered Management Institute (CMI), две трети от мениджърите (65%) в Обединеното кралство не са преминали обучение как да управляват отдалечена работна сила. И докато 79% от световните компании възнамеряват да прилагат хибридна работа, умерено или масово, според данни, събрани от гиганта за професионални услуги EY, само 40% всъщност са съобщили на служителите си за тези планове. Въпреки недостатъците, служителите са фенове на идеята за преход от този тип: 68% от ангажираните в области, свързани с умствен труд по света заявяват в анкета на Future Forum, че биха предпочели хибридна работа. И тъй като този модел става все по-популярен, струва си да си припомним, че пътят към успеха вече е бил проправен преди десетилетия.

Нилс препоръчва да поискате от ръководството да оцени резултатите, а не процесите, дори ако вашият мениджър все още не е стигнал до такова прозрение. „Очертайте какво ще правите, докато работите от вкъщи и какви резултати могат да очакват, бъдете конкретни по отношение на график и цифри“, съветва той. „Скоро ще им покажете, че ще работите по-добре от преди, защото няма "да ти дишат във врата" през цялото време.“

Дейвид Флеминг, който е работил с Нилс по програмата за дистанционна работа, твърди, че не трябва да се очаква хибридната схема да се наложи за една нощ. Най-важната част от работата на Флеминг е била провеждането на различни обучения за служители и мениджъри за дистанционна работа. Той установил, че разликата между добрия мениджър и добрия дистанционен мениджър е само обучение.

Той също така създава и група за управление на дистанционната работа, ръководена от човек, който според самия Флеминг вижда този хибриден работен график не като експериментален режим, а като нещо, което ще намали нуждата от високи сгради и ще смекчи въздействието върху околната среда от пътуването до работното място. Въпреки че това е обезсърчаваща задача за повечето, основният принцип надделява: наемането на специалист по хибридна работа на лидерска позиция прави прехода към тоза модел и необходимите експерименти по-ефективни за всички.

Универсалните подходи трябва да бъдат изоставени и мениджърите трябва да планират възможността служителите да използват работното пространство по различни начини. „Ентусиазираните хора, които обичат да бъдат в обкръжението на другите, ще искат да прекъсват работните процеси на останали, за да си кажат думата“, обяснява Флеминг. „ Така беше и със самият мен, просто се опитвах да наваксам.“ И не очаквайте клюките в офиса да отшумят с нарастването на хибридните работни места. „Открихме, че тези, които работят частично дистанционно, знаят повече клюки от тези, които работят изцяло в офиса, просто защото са били по-активни в разгадаването на случващото се“, казва Нийлс. „Те станаха истински шпиони.“, допълва шеговито той.

Няма гаранция, че принуждаването на всички да прекарват времето си заедно е добра идея. В началото на програмата софтуерна компания със служители, разпръснати по целия свят, решила да проведе годишното си парти в Денвър. „Веднага щом всички тези хора се срещнаха лице в лице, те осъзнаха, че се мразят един друг“, казва Нилс. " Те просто не можеха да се разберат и първата среща беше последна за тях. Няма гаранция, че ще харесате колегите си, дори ако вече работите с тях.”, допълва той

„За тези, които са се сблъскали с принудителната дистанционна работа внезапно преди две години, най-трудната част е да намерят точния баланс между времето в офиса и работата от вкъщи“, отбелязва Нилс. Той вярва, че продуктивността ще остане същата, докато броят на дните, през които хората работят в офиса, ще се увеличи. „Както казваме през последните 30 години, "кабинките" трябва да изчезнат и офисът трябва да бъде място, където можете да взаимодействате един с друг.“

Промяната движи развитието

Да, навлизането ни в този вид работа започна внезапно и при неблагоприятни обстоятелства, но това не би трябвало да се превръща в сериозно препятствия. Академик Джоан Прат, чийто интерес към работата от вкъщи възниква с появата на персоналния компютър на IBM през 1981 г., доказа със собствения си пример, че преминаването в "авариен режим" не е катастрофа. Земетресението през 1989 г., което овреди сериозно моста над залива на моста Сан Франциско-Оукланд Бей, попречи на група служители да стигнат до офиса.

„Тогава си помислих: „Боже мой, ето го – шанс да видя как наистина е възможно да се работи дистанционно“, казва Прат. „Интервюирах служители преди срутването на моста и след възстановяването му и повече от половината продължиха да работят от вкъщи. Останалите се върнаха, защото не разполагаха с необходимата технология, за да продължат да работят у дома. Или просто проектът приключи и те преминаха към нещо друго, т.е. никой не спря да работи заради самият модел."

Прат, около която работи прахосмукачки, докато провежда делови срещи в Zoom от дома си, се смее: „Това е красотата на хибридната работа.“  Тя вярва, че този подход обогатява житейския опит. „Хората непрекъснато се променят и гъвкавостта ще позволи имоделът на работа да се промени", казва Прат. „Трябва да ценим качеството на живот, а не само качеството на работа, и въпреки че хибридната работа не е идеалното решение, тя е гъвкав начин да живеем в бъдеще.“

Благодарение на новаторския си подход Нилс, Флеминг и Прат са пътували по света, съветвайки правителства и политици относно прилагането на полезни и устойчиви модели на дистанционна работа, докато ги изживяват сами. И на всяка крачка те срещали съпротива от ръководството на компанията. И макар да са разочаровани, че са били нужни 50 години — и една пандемия — хибридната работа да получи вниманието, което заслужава, те гледат с оптимизъм на такива колебания. „Често, когато се страхуваме от нещо и след това видим другата страна на монетата, това става приемливо“, казва Флеминг. „Трябва да уважаваме опасенията, изразени от бизнеса, и постепенно те ще се разсеят.“

Източник: Wired