Ако можехте да започнете бизнеса отначало

Забелязали ли сте, че когато попитате изпълнителен директор “Как сте?”, по-скоро ще чуете: “Затрупан съм с работа!”, отколкото “Много добре, благодаря, имам достатъчно свободно време нека да поговорим”. Всъщност тази непрекъсната заетост създава немалки проблеми - особено ако въпросният човек ръководи сложна структура или отговаря за развитието на голям проект. Защото тази претрупаност със задължения значи, че няма много време да мисли и да преценява условията за бизнес. А мисленето е доста важна дейност, когато става дума за оценка на бизнеса и за разработване на стратегии.

Главният изпълнителен директор на голяма банка с глобален бизнес веднъж ми каза: “Много е лесно за някого на моята позиция да бъде много зает непрекъснато. Винаги ме очаква поредната среща, на която трябва да присъствам. Или трябва да летя занякъде през ден. И все пак не мисля, че тази заетост е нещото, за което ми плащат. Моята работа е да мисля внимателно и задълбочено и да планирам развитието на компанията.”

Мисля, че е напълно прав. Защото и други успели бизнес лидери са осъзнали колко е важно да отделят време за мислене. За Бил Гейтс например отдавна се знае, че два пъти годишно излиза в едноседмична отпуска - която прекарва в усамотена вила на брега на езеро, където да има време да мисли за бъдещето на Microsoft, без да го безпокоят. Уорън Бъфет също споделя: “Държа да отделям значително време, почти ежедневно, за да мисля на спокойствие."

Ако не намирате време да обмисляте случващото се в бизнеса, това вероятно е знак, че не сте организирали достатъчно добре работата в компанията, отдела или екипа, който ръководите, така че непрестанно се налага да се намесвате във всичко и да контролирате случващото се. Както и че има риск да не водите компанията в правилната посока.

Известният професор по мениджмънт Хенри Минцбърг посочва, че много от бизнес стратегиите се основават на принципа на реактивността. И често не са резултат на изпълнение на стратегически план, а се задвижват от приспособленчески отговори на непредвидени събития. Непрекъснато се случват най-различни неща. Компаниите често се ангажират с нови дейности – клиенти, пазари, продукти и бизнес модели – сякаш случайно, в отговор на външни събития или за да се възползват от неочаквани шансове. Това обаче означава, че ръководителите им трябва да отделят достатъчно време, за да анализират ситуацията. При това трябва системно да анализират и внимателно да обмислят бизнес стъпките си, както и да коригират посоката или условията, ако е необходимо.

Много лидери обаче не отделят необходимото време. Или поне не достатъчно.

Ако бъдещето на една компания или организация е ваша отговорност, трябва да се принуждавате да отделяте достатъчно време, при това редовно, за да обмисляте ситуациите и обстоятелствата, в които попада бизнесът ви. И докато се учите да го правите – а трябва да се научите, можете да отговорите на следващите пет въпроса, които биха ви помогнали да придобиете по-добър поглед върху ситуацията.

Кое от всички неща, с които трябва да се заемете, не изглежда като част от общата картина? Запитайте се дали всички разнообразни дейности и начинания, с които сте се захванали, допринасят за изграждане на някакво сравнително единно цяло? Поотделно всяка дейност може да ви изглежда много подходяща, но можете ли да обясните дали и защо всички те биха проработили заедно - защото все пак сумата на цялото е по-голяма от частите, нали?

Когато закрил една привидно печеливша бизнес линия, покойният Стив Джобс обяснил на служителите на Apple: “Макар че тази дейност ви изглежда добре от микроикономическа гледна точка, в макроикономическа перспектива нямаме никаква полза от нея.” Ако не можете да обясните защо сумата на цялото е по-голяма от частите, направете преоценка на различните компоненти на бизнес дейността.

Какво би направил някой, който не е отблизо запознат с конкретната компания? Фирмите често биват спъвани от наследството си – от традиционните продукти, проекти или концепции. От неща, които правят или които умишлено не са направили. Някои от тях може да са в резултат на действието на един принцип, познат ни от организационната теория – т.нар. “натрупване на ангажиментите", т.е. ангажирали сме се с нещо и упорито се борим да го запазим или осъществим – и вероятно в някакъв момент си е струвало. Ситуацията обаче се е променила и от него вече няма смисъл – ние обаче не се отказваме. Когато се озовем в такава ситуация, добре е да се запитаме какво биха направили други, външни хора, ако те са отговорни за бъдещето на компанията?

Легендарният Анди Гроув от Intel формулира т.нар. принцип на “въртящата се врата” по време на обсъждането на стратегията на компанията с тогавашния ѝ изпълнителен директор Гордън Мур. Нека си представим, че сме новоназначени и нямаме много добра представа за миналото на компанията. Да се запитаме какво би направил един новак и да го направим! Така Intel се оттегля от бизнеса с чипове памет и се фокусира върху микропроцесорите. В резултат на което над десетилетие се радва на 30-процентен годишен ръст на приходите и 40-процентно увеличение на нетния доход.

Профилът и структурата на компанията отговаря ли на стратегията ѝ? През 1990 г. Ал Уест, основател и главен изпълнителен директор на SEI – компания за управление на благосъстоянието на стойност 195 млн. долара към онзи момент – е прикован на болнично легло в продължение на три месеца след ски инцидент. Тъй като нямал кой знае какво да прави, освен да се взира в тавана и да размишлява върху настоящето и бъдещето на компанията, в някакъв момент стигнал до прозрението, че макар компанията да определя иновациите като ключов елемент от корпоративната си стратегия, организационна ѝ структура е напълно неподходяща за тях. Когато се връща на работа, той разчиства бюрокрацията, въвежда екипен принцип на работа и отменя много от вътрешните корпоративни правила. Бизнесът бързо се разраства, за да достигне 8 млрд. долара.

Вследствие на неочаквано подареното му свободно време за мислене Уест прави онова, което всички бизнес лидери трябва да направят: анализира дали принципът на организация на компанията, която ръководи, е подходящ за стратегическите ѝ цели. Как би изглеждала компанията ви, ако можехте да я изградите отначало?

Знаете ли защо правите нещо по определен начин? Преди повече от десетилетие попитах голяма британска вестникарска група защо им е големият формат? Отговорът беше: “Всички уважавани качествени вестници са с такъв формат. Клиентите ни го очакват.” Само няколко години по-късно конкурентно издание – в. “Индипендънт” – намали формата на вестника си наполовина. И последва ръст на тиража. След което много конкуренти ги последваха, при това с подобен резултат. Да, клиентите го очакваха... По-късно разбрах, че традицията на големия формат при британските вестници може да се проследи до 1772 г., когато английското правителство започва да облага вестниците на брой печатни страници – и издателите решават да печатат в т.нар. голям формат, за да сведат до минимум броя страници. Този принцип на данъчно облагане е премахнат през 1855 г., но вестниците запазват традицията да се отпечатват в неудобно голям формат.

Това е принципът на много практики и традиции – веднъж влезли в обращение, при това по напълно разбираеми причини, те продължават да се спазват, независимо че обстоятелствата се променят. Отделете време да помислите върху това и се запитайте наистина ли разбирате защо все още правите нещо по определен начин? Ако не ви хрумва логичен отговор, съм сигурен, че може да се направи и по-добре.

Какви могат да бъдат дългосрочните последствия? Често оценяваме определени действия по краткосрочните им резултати, които са и най-забележими. И ако ни удовлетворяват, решаваме да

не променяме стратегията. Но не бива да забравяме, че дългосрочните резултати могат да са различни при предприемането на различните стратегии. Когато въвеждате нова стратегия или практика, не е възможно да оцените дългосрочните последици предварително. И все пак можете да помислите за тях. Действията често имат различни последици в краткосрочен и в дългосрочен план. Затова си дайте време и спокойно ги обмислете.

По дефиниция стратегията предполага взимане на трудни и сложни решения в условия на несигурност, с риск от значителни дългосрочни последици. Затова и стратегията изисква значителен период на внимателен размисъл и преценка, при това на спокойствие. Недейте просто да приемате ситуацията и бизнес условията, в които сте се озовали. Лидерството не е свързано само с действия, а и с мислене. Дайте си този шанс, освободете си време за размисъл.