„Браво! Супер!”

Акцент върху позитивното — това е новата мантра, която набира сила и популярност сред висшия мениджмънт на редица американски компании, разказва Wall Street Journal.

Шефовете, възприели този подход, често обсипват подчинените си с с похвали, насърчават ги да празнуват малките победи, а оценката за ефективността на служителя се базира главно на неговите силни страни. Лидерите от по-старата школа вероятно отричат тази тактика, но мениджърите, които я следват, казват, че суровото отношение в наши дни носи повече вреда, отколкото полза.

Ето например какви поведенчески модели следват в това отношение мениджърите в компании като VMware, Wayfair, Boston Consulting Group: 

Как не трябва да се говори                                         Как трябва да се говори

«Е, къде зациклихме?»                                              «Кое реално ни се получава най-добре?»

«Не беше лошо...»                                                       «Това е многообещаващ резултат!»

«Това не е добре, оправи го …»                             «Има някои неща, които могат да се направят още по-добре …»

«Това не можем да го направим.»                         «Такова нещо все още не сме правили.»

Мишел Ръсел, партньор на Boston Consulting Group споделя, че по-рано практиката била да се привикват служителите и да се анализират техните пропуски. Някои до такава степен се разстройвали, че напускали работа. Други пък зацикляли на неуспехите си. Сега от мениджмънта в компанията се очаква при оценките за ефективност и даването на обратна връзка да се фокусира върху силните страни и качества на служителите и да им обяснява конкретно как могат да използват талантите си, за да се справят по-добре с работата си. При това, трябва да се посочват не повече от две области, в които е нужно усъвършенстване.

Работи ли този подход и как? Ръководителят на проекти в Boston Consulting Group Лиз Гилиам споделя от личен опит, че при едно от оценяванията й, са поискали да напише на бял лист своите силни и слаби страни, с изричното условие обаче, че първо трябва да опише най-добрите си качества. При друго оценяване пък трябвало да напише силните си страни на работната дъска в залата. «В началото беше страшно смущаващо, но в крайна сметка ме накара да се почувствам уверена по нов начин», споделя тя.

PricewaterhouseCoopers налага като политика сред своите мениджъри да провеждат с младите служители разговори за кариерните перспективи и бъдещите възможности за развитие във фирмата, вместо да зациклят върху слабости и пропуски през изминалата година. Компанията също така е въвела практика да се изпращат електронни картички с похвали на колеги и подчинени.

В калифорнийската компания за софтуер VMware пък учат мениджърите, че служителите трябва периодично да предлагат сами идеи за самоусъвършенстване. Съденето, даването на оценки, критикуването се забранява.

Такъв подход обаче несъмнено има и минуси, казва професорът от Харвардската бизнес школа Шейла Хин. Например, мениджърите биха могли да използват това като повод да избягват неприятните разговори, което означава натрупване на проблеми, обяснява тя. Така че, не е учудващо, че много компании продължават да вярват, че  твърдият подход е най-ефективен.