Този вреден култ към заетостта

Дистанционните и гъвкавите работни условия премахнаха много от ограниченията, свързани с работното време. Макар че в известна степен това може да бъде „освобождаващо“, сега е по-важно от всякога човек да има буфер между работното време и личния живот.

„Множество хора черпят много гордост от работата, уменията, опита и развитието си в кариерата“, казва Хелън Бийдъм, автор на „The of The Future of Time”. „Тази култура, която сме изградили относно времето, изморява хората. Те непрекъснато трябва да заздравяват границите за това кога са налични и кога не са налични, какво могат да постигнат за определено време и какви жертви са готови да направят“, добавя тя.

Това размиване на границите се отразява негативно не само на самите хора, но и на бизнеса, тъй като засяга производителността, приобщаването и устойчивостта на работната сила, казва Бийдъм. „Всички тези неща влияят на крайния резултат. Бизнесите, които обръщат внимание на тази тенденция, са в добра позицията да постигнат успех за сметка на конкурентите им, придържащи се към стари ценности, нагласи и норми на поведение на работното място“, добавя тя.

Организацията ви страда ли от „времева слепота“

Бийдъм използва термина „времева слепота“, за да опише колективния неуспех да се обърне внимание на оценяването и управлението на времето. Времевата слепота е набор от културни норми, които са били развивани в продължение на десетилетия и са достигнали своята връхна точка със създаването на „култа към заетостта“.

„Ако другите виждат, че сте много заети и че тичате от среща на среща, те ви възприемат като важна личност. Времето, прекарано пред бюрото в размишления върху някаква информация, създаване на връзки между отделни данни и творческо мислене – това е нещо подозрително. Ако седите на бюрото си и не докосвате клавиатурата си или не говорите по телефона, какво точно правите? Това се питат хората днес“, казва тя.

През годините управлението на времето е винаги е било индивидуално задължение, като тази норма никога не е била оспорвана, отбелязва Бийдъм. „Не сме говорили за управлението в колективен смисъл, като например как да инвестираме цялото си време като общ актив в екипи и организации .Не сме много добри в това да обръщаме внимание на нашите навици и предположения“.

Последствията

Ако бъде оставена без контрол, културата, издигаща заетостта на пиедестал, създава организационни дефекти, които пречат на хората да се представят успешно. Един пример за това са именно размитите граници между работата и личния живот, които през последните години станаха още по-належащ проблем.

„Не беше толкова отдавна в кариерата ми, когато съществуваше общоприето разбиране за това кога е началото и кога е краят на работния ден. Дори и да работихме до късно и през нощта, всички признавахме, че това е изключение от нормата. Сега служителите често вършат някаква работа в неработното си време“, дказва Бийдъм

В резултат на това страда благосъстоянието на служителите. В проучване сред англоговорещите страни от Sapien Labs, Обединеното кралство има най-нисък коефициент на психично благополучие, като 36% от участниците съобщават, че са стресирани или се борят със стрес. В САЩ същите проблеми имат 29% от респондентите.

„Имаме нарастващ брой инциденти, свързани със стрес и проблеми с психичното здраве, които в момента струват на работодателите 45 милиарда паунда (почти 60 милиарда долара) годишно под формата на отсъствие от работното място, загуба на производителност и текучество“, казва Бийдъм.

Как да се справите с проблема

Няма универсално решение, което да бъде еднакво ефективно за организациите. Решението на проблема зависи от целите, индустрията, състава на работната сила, демографските фактор и нещата, които организацията опитва да постигне. По същество, казва Бийдъм, трябва да спрем да се опитваме да „коригираме“ индивида и да започнем да се опитваме да поправим системата.

„Обърнете повече внимание на екипите и на това как инвестирате колективното си работно време. Не насочвайте вниманието си само към едно малко парче от пъзела, като например работното време и гъвкавостта. Обърнете внимание и на управлението и лидерството. Вижте организационните слоеве и колко ефективни и подходящи за целите ви са те. Това включва анализ различни неща, включително на технологиите, които вашата компания използва – как се отразяват те на благосъстоянието на служителите, както във  физическа, така и във виртуална среда“, казва Бийдъм.

„Помислете за това как можете да ги направите по-благоприятни за висококачествена продуктивна работа, като същевременно позволявате и насърчавате социалните връзки да процъфтяват. Помислете за това как търсите, назначавате,, управлявате и развивате служителите си. Помислете за типа поведение, което възнаграждавате“, добавя тя.

В идеалния случай промяната започне от човек, който има достатъчно авторитет и влас, за да се справи с проблемите, свързани с управлението на времето. Промяната може да дойде и от отдел Човешки ресурси или от мениджър, който се занимава с благосъстоянието и приобщаването на служителите. Може да дойде и от мениджър, който просто има нужната свобода и амбиция, за да намери по-добри начини за ефективна работа със своя екип.

„Не е задължително инициатива да обхване цялата организация от самото начало, може да се започне с изпитание в малък мащаб, свързано с конкретна част от работата. Вижте какви уроци ще си вземат хората от него. Компаниите, които разбират проблема с управлението на времето и полагат усилия, за да се отърват от културата на постоянна заетост, ще привличат таланти от своите конкуренти през годините“, категорична е Бийдъм.

………….

Стефани Воза за FastCompany.com

Превод и редакция: Георги Георгиев