Financial Times и бъдещето на журналистиката

В това общо взето потискащо за вестниците десетилетие, Financial Times, глобално бизнес издание, базирано в Лондон, като че ли ни дава някаква надежда. Наблягайки отрано на дигиталното разпространение и вдигайки „стена“, която дава на читателите достъп до ограничен брой публикации, преди да ги прикани да си закупят (скъп) абонамент, FT изобретява бизнес модел, който е заимстван от множество публикации, включително и от списание New Yorker. Днес FT има почти 750 000 верни и плащащи читатели – повече от когато и да било в 127-годишната си история. Около 2/3 от тези читатели са онлайн абонати, които плащат доста скъпо – около $480 годишно.

Тази година във FT се случиха 2 големи промени. През март изданието се отказа от „стената“ и премина към нов бизнес модел, базиран на предлагането на евтини пробни абонаменти. През юли пък Pearson PLC, корпоративният собственик на FT, продаде вестника на японската медийна компания Nikkei за $1,3 милиарда. От продажбата насам вестникът не е споделял много за бъдещите си планове. Наскоро обаче интервюирах Джон Рединг, главният изпълнителен директор на FT, в Ню Йорк. Започнах, питайки го за покупката от Nikkei, в преговорите за която той бе активен участник.

Когато новината бе съобщена за първи път, както купувачът, така и цената, предизвикаха повдигане на вежди. Въпреки че Nikkei има доминиращо присъствие на японския медиен пазар, където продава над 2,5 милиона вестници дневно, компанията не изразяваше особен интерес да се разширява отвъд Азия. Освен това, предлагайки по-висока цена от германската медийна компания Axel Springer, Nikkei плати почти 40 пъти повече от 37-те милиона долара оперативни приходи на FT за 2014 година. В публикация за Nieman Journalism Lab медийният анализатор Кен Доктър отбелязва, че цената е „около 10 пъти над средното, което печели един американски ежедневник – голям или малък – от продажби за един ден. Защо Nikkei толкова искаше да се сдобие с FT?

“На първо място, компанията наистина подкрепя и се вълнува от стратегията“, казва Ридинг. „Също като нас, те вярват в стойността на качествената журналистика както като мисия, така и като бизнес. Освен това са на мнение, че езикът на бизнеса е английският и ако човек иска да бъде глобален играч, трябва да има силна позиция, глас или издание на английски. Така че ходът бе напълно логичен от тяхната стратегическа глобална перспектива.“ Но и други фактори изиграват важна роля, казва Ридинг. Nikkei иска да се подготви за прехода към дигиталното, който обаче протича твърде бавно на японския пазар. Освен това, смята той, „в последните години Япония малко си стъпи на краката. Известно време страната бе в отбранителна позиция на бизнес и икономическия фронтове. В японския бизнес вече има усещане за оптимизъм и динамика, които дълго време липсваше. Не искам да преувеличавам, но мисля, че това е и част от по-широкото вдигане на хоризонтите.“

Разбира се, японски компании и преди са придобивали престижни западни бизнеси, но сделките невинаги са били успешни. Напомних на Ридинг за мимолетната покупка на Rockefeller Center през 80-те и го попитах, деликатно, дали FT не е поредната „покупка-трофей“. „Определено не е трофей“, настоява той. „Няма опасност да ни забутат в някой лондонски шкаф... Мисля, че можем да обобщим визията, която ние и компанията споделяме, с думата 'растеж'. Заедно смятаме, че FT има чудесна възможност да се разраства. Nikkei са отдадени на тази цел, а, честно казано, в такива времена за новинарска медия като FT това е музика за ухото.“

„Прекарахме много време и вложихме много труд, променихме някои неща - реорганизирахме се, строихме наново, експериментирахме. Вече сме в позиция, в която бизнес моделът, който разработихме, е потенциално много вълнуващ. Липсва само малко гориво в резервоара и възможността да поразперим криле“, допълва Рединг.

Японски компании като Toyota и Sony са прочути със склонността си към инвестиции и с дългосрочните си планове. Но японските вестници – включително онези, които са собственост на Nikkei – са известни с това, че не заемат толкова критични позиции спрямо новините, колкото много от западните медии. Попитах Ридинг дали покупката ще се отрази на редакторската независимост на FT. “Редакторската независимост е фундаментална част от начина, по който работим“, казва той. „Тя е основа на нашите индивидуални ценности и на ценностите на FT.” Като част от подготовката за покупката, Ридинг разказва, че той и колегите му са изготвили списък с критерии за потенциалния купувач, първите 3-4 от които били ориентирани към ценностите, културата и редакторската независимост. „Това беше темата на всички предварителни и ранни преговори с Nikkei. Казвахме 'Трябва да ни разберете съвсем ясно'“, спомня си Ридинг. „Проведохме доста задълбочени разговори за практическото значение на тези ценности и как бихме се чувствали спрямо различни промени. И, честно казано, тяхното разбиране за нашата работа бе доста задълбочено.“

Ридинг, който сам е бил финансов журналист в FT, посочва, че Nikkei до голяма степен е притежавана и управлявана от бивши журналисти. И все пак, японските репортери и по-конкретно онези, които работят за Nikkei, са познати с това, че са много благосклонни към корпорациите в страната. Ридинг сподели, че за него това е несправедливо. „Когато говорите с тези хора – като с журналисти – за новини, те обичат новините“, казва той. „Но мисля, че най-важното е да разбират нашите ценности и редакторската ни независимост. Няма да им казвам как да управляват Nikkei, а те няма да казват на нас как да си вършим работата във FT. Те са пределно наясно с това.“

Разговорът се ориентира към по-общи проблеми, свързани с дигитализацията и търсенето на приложим бизнес модел. Защо FT решава да изостави „стената“, която всички други медии заимстваха? Ридинг започна да се рови в историята: след като през 2007 година е „издигната“, „'стената' работи изключително добре“, казва Ридинг, отбелязвайки, че благодарение на метода онлайн абонатите на FT са станали повече от тези на печатното издание. С течение на времето обаче, той и някои негови колеги започнали да вярват, че „моделът е в известна степен противоречив“. Ридинг обяснява: „Истинското предизвикателство за новинарските медии и журналистиката в дигиталната ера е, че хората не четат едни и същи източници. В миналото са следели един-два вестника. Но после се е стигнало до обичайния преход – читателите отиват на началната страница, която също е фрагментирана, или откриват статии на FT и други медии на най-различни платформи и канали. Един подход бе да се замислим: 'Как да пробудим онзи навик, онзи интерес към стария печатен свят в ерата на дигиталното?' И по дефиниция, една такава „стена“, ограничаваща достъпа на хората до 8 статии на месец – или 10, или 3, – всъщност пречи на навика. Читателите няма да си изградят такъв, ако ограничаваме броя на достъпните статии.“

„Затова решихме да се откажем от нея“, посмихва се Ридинг. На мястото на „стената“ се въвеждат евтини пробни абонаменти. Ако влезете в сайта на FT и опитате да прочетете дадена публикация, ще получите предложение зазакупуване на едномесечен абонамент на стойност $1 (в Обединеното кралство – една британска лира; в Европа – едно евро). „Този модел не е наше изобретение“, казва Ридинг. „Много други бизнеси и индустрии го използват. Взехме пример от Ancestry.com, които работят на подобен принцип. Идеята е, че срещу скромна сума човек може да чете колко си иска, и така да си създаде навик.“ До момента, казва Ридинг, новата стратегия работи чудесно. „Броят на привлечените абонати нараства с около 80% всяка година“, допълва той. „Най-вълнуващо е, че от въвеждането на новия модел досега – с изключение на 6 седмици – набираме по над 1000 нови абонати всяка седмица. Миналата година имахме едва 6 седмици, в които събрахме над 1000.“

Други издания, които са избрали „стената“, несъмнено ще следят експеримента на Financial Times. Ридинг казва, че новият модел определено е помогнал на организацията да „промени нагласата си“. „Ако например разполагате с месец или ограничен период от време, за да изградите тази връзка с читателската маса, методът наистина ви помага да се ориентирате в предпочитанията на клиентите“, смята той. „Преди бяхме на принципа, 'Ще пишем това, което ни харесва', и когато аз бях автор, определено действах така.“ Но нещата видимо се промениха. Вече ангажирането на читателите е основна мисия на FT. По-рано тази година вестникът дори формира екип, ориентиран само и единствено към постигането на тази цел. Неговите членове прекарват много време в генериране и разпространяване на съдържание в социалните мрежи. Читателите, които не са абонирани за изданието, но кликнат върху негова публикация във Facebook или друга социална мрежа, могат да я прочетат безплатно, преди да бъдат приканени да закупят пробен абонамент. „Според мен, хората, които най-добре разбират редакционните процеси, са журналистите“, смята Ридинг. „И те са много активни в разпространението на публикациите и изграждането на връзка с настоящите и потенциалните читатели... Демонстрират интерес и са по-склонни да се абонират.“

Благодарение на новия бизнес модел Financial Times вече разполага и с анализи и данни, обяснява Ридинг. „Вече можем да преброяваме, оптимизираме и проследяваме всички читатели и промени в невероятни детайли. Звучи скучно, но не е. Наистина успяваме да разберем читателите и техните предпочитания. Съдържанието ни никога няма да зависи от броя читатели, но пък статистиките ще ни помагат да вземаме информирани решения.“ Когато го попитах за примери, Ридинг цитира обновения дизайн на уебсайта на FT; онлайн рекламните програми, насочени към тесни групи (например читатели, които често пътуват между Лондон и Ню Йорк); и разработването на Fast FT – услуга за новини и коментари, която стартира през 2013 и осигурява достъп до сайта от смартфони и таблети. „Развива се чудесно и доста бързо“, казва Ридинг.

Трябва да отбележим, че моделът не е революционен. Други издания, сред които Wall Street Journal и Washington Post, също предлагат евтини пробни абонаменти. Почти всички вестници са вманиачени по статистиките, рекламират съдържанието си в социалните мрежи и сервират новините и коментарите на малки хапки. Въпреки тези усилия обаче, много от тях не успяват да генерират печалби. Ридинг смята, че стабилната икономическа основа за сериозната журналистика все още е в процес на изграждане. „Не мисля, че съществува универсален подход, който да гарантира абсолютен успех на всяко издание“, казва той. Но едно от нещата, които са се променили, настоява Ридинг, е, че хората в и извън вестникарския бранш вече осъзнават предимствата на дигиталното разпространение и силата на онлайн издателските марки. „Именно заради дигиталния разрив и наличието на толкова много информация и новини стойността на доверените пътеводители и надеждните марки се е вдигнала значително“, казва Ридинг.

Разбира се, за да привлечете плащащи абонати, трябва да се откроявате от конкуренцията и да предлагате нещо, което читателите наистина ценят. Предимството на FT, смята Ридинг, е неговата глобална перспектива. Въпреки че изданието определено е продукт за определена ниша, тази ниша – богати читатели с глобално съзнание – се разраства, при това не само в развиващите се икономики. Ридинг е на мнение, че американският пазар „предлага добри възможности за растеж“. С подкрепата на новия си собственик, вестникът планира допълнителни инвестиции в набирането и задържането на клиенти, във функционалността на уебсайта и в аудио и видео сферите. (Не, Ридинг не спомена наемането на повече журналисти; в момента във FT работят над 600 такива.)

Времето ми изтичаше, затова го попитах дали вярва, че екзистенциалната заплаха за сериозната журналистика е отминала. „Никога не съм бил на мнение, че такава заплаха съществува“, каза той. „Вярвах, че има някои по-големи предизвикателства пред бизнес модела, който подкрепяше сериозната журналистика. Но ние бяхме уверени – като че ли инстинктивно, - че качествената журналистика винаги има стойност и че съществува подходящ бизнес модел... стига да разполагате с необходимата увереност да го приложите. Спомнете си, че когато започнахме да предлагаме платени онлайн абонаменти, всички ни сметнаха за странни, особено в САЩ, особено по западното крайбрежие. Но ние сме твърдо убедени, че хората са склонни да плащат за качествена журналистика. И това доказано е така.“

Разбира се, FT е само едно издание, макар и доста уникално. Извличането на по-общи уроци от неговият опит е опасно. Както личи от орязването на работни места в Daily News, много и големи вестници, които в миналото са таксували прекалено скъпо, все още изпитват сериозни затруднения. „Вестникарския бранш сам се простреля в крака с опитите да достигне до голяма публика с нискокачествени материали“, казва Ридинг. Но според него в журналистиката настъпват промени, а бизнес климатът се подобрява. „Хората вярват в журналистиката“, обяснява той. „Само седмица или две след нашата сделка се реализира и тази между NBC Universal и BuzzFeed. Доста средства се наливат не само в стартиращи компании, но и в цялата индустрия. Мисля, че се пробужда усещането, че добрата журналистика може да бъде страхотен бизнес, ако уцелите правилния бизнес модел.“

Джон Касиди за New Yorker.com