Аут или инсорсинг

Две разнопосочни тенденции на пазара на аутсорсинг услуги правят силно впечатление. При българските фирми се наблюдава т.нар. инсорсинг, т.е връщане на много от изнесени дейности обратно в компанията. Докато при големите мултифункционални фирми аутсорсинга допълнително се задълбочава. Веднага давам пример: Средно голяма българска фирма с 500 души персонал, която до 2008 активно изнасяше дейностите по подбора (включително и за най-високите позиции) на външни HR компании и хед-хънтари, заради кризата прекрати тази практика. Решението на мениджмънта бе да се ограничат всички разходи за външни услуги, а работата да се върши само от вътрешни кадри. По този начин постъпиха и много други бизнеси. В същото време мултинационалните компании за бързооборотни стоки, които имат сериозни ограничения за щата от централите, бяха принудени да ползват екипи от мърчандайзери за задържането на пазарни позиции в трудния период. В този случай единственото решение за тях бе лизинг на персонал , т.е. аутсорсинг на дейността.

Всичко може да бъде изнесено, но практиката е за частичен аутсорсинг

Практически всички дейности на една компания могат да бъдат изнесени, дори и основното производство. Масова практика е юридическите услуги да бъдат изцяло или наполовина аутсорснати, като в 90% от големите бизнес организации е правило да няма юрисконсулт или юридически отдел. Пълното аутсорсване на счетоводството е рядкост. Фирмите обикновено изнасят част от дейността, като например изготвянето на ведомости на заплати.

При изнасянето на ИТ най-честите практики са аутсорсване на част от дейността например: системна администрация; аутсорсване на проект, например въвеждане на нова система за управление на бизнеса; пълно аутсорсване на ИТ; прехвърляне на информацията и обработката й към облачните технологии.

Останалите дейности, които често се изнасят са за почистването на офисите, охраната и безопасността, управлението на автомобилния парк, някои от дейностите по човешки ресурси като професионален подбор, обработка на заплати и оценка на персонала.

Последните години има бум в откриването на кол центрове в България и региона, което е свързано със сравнително по-ниския разход на труд, ниски данъци и сравнително добро ниво на инфраструктурата. Международните компании се убедиха, че факторът разход за труд не е единствения и се наблюдава отлив от кол центрове. Например отлива от Индия в посока Източна Европа е свързан с оплаквания на клиенти от тежкия акцент, часовата разлика, културни различия и т.н.

Българското законодателство изисква да се държат определен брой години сравнително голям обем документи. Това са лични досиета, документи свързани с изплащане на заплати и социални осигуровки и др. Поради това, че в основните офиси на фирмите не рядко наема е много висок или няма достатъчно пространство, затова или се наема допълнителен по-евтин офис или се аутсорсва на специализирана фирма за поддържане на архиви. Наши компании дори вече изнасят някои административни дейности като например рецепцията. В някои случаи е възможно и аутсорсване на част от производствената дейност като тя се извършва на ишлеме.

Мода при големите компании е задълбочаването на аутсорсинга. Изразява се във въвеждането на сложни системи за управление т.нар. VMS (Vendor Management Systems) и MSP (Managed Service Providers). Идеята е, че всички изнесени дейности и външни доставчици могат да се управляват от един софтуер или от външна фирма, специализирана в тази дейност като Accenture, Logica CNG и др. По принцип това се прилага само от много големи мултинационални компании, когато структурата е всеобхватна, тогава този тип решения са приложими. Малките фирми могат да управляват тези процеси на оперативно ниво.

Какво показват сметките?

Основната идея на аутсорсинга е да се изнесат дейности и да се облекчи мениджмънта от несвойствени функции или такива, които могат да бъдат извършвани по-ефективно и на същата цена или дори по-евтино от външна специализирана фирма. Цената се изчислява като за база се вземе сегашното ниво на разходи на съответната дейност, която подлежи на изнасяне. Към нея се добавят (доколкото могат да бъдат изчислени) разходите и времето на мениджърите за управление на съответната дейност, както и други допълнителни разходи; като например поддръжка на работно място, наем на офис и др. Стремежът е така получената крайна сума да бъде равна или по-голяма от разхода за аутсорсване на дейността.

Първи пример

Компания с 2 хил. души персонал има ТРЗ екип от 5 човека с брутна заплата на всеки един от тях от 700 лв. и в допълнение има 5 работни места във финансовия отдел с цена от 1500 лв. всяко, плюс допълнителни разходи за наем на офис, закупуване на специализиран софтуер, куриерски услуги и т.н или общо разходите за обработка на възнагражденията са грубо между 6 хил. и 8 хил. лв. на месец. В случай, че за същия период цената на услугата за аутсорсинг е равна на 6 хил. лв или по-ниска фирмата ще спечели ако се спре на този вариант.

Втори пример

Средно голяма фирма с персонал от 60 души се разраства, предстои да открива нови клонове и разглежда възможността за наемане на системен администратор, който да поддържа ИТ мрежата на фирмата, база данни, да прави малки поправки, да закупува хардуер и софтуер и т.н или да аутсорсне дейността на ИТ фирма. В първият случай брутната заплата на системен администратор е от порядъка на 1500 лв. и общия разход на фирмата с включено работно място и обучение на служителя е малко над 2 хил. лв. на месец. Във втория случай ако се аутсорсне дейността на ИТ фирма при постигане на цена от 1500 лв. на месец или по-ниска това е предпочитания вариант. Предполага се, че обслужващата фирма ще разполага с по-голям екип от различни специалисти, които могат да реагират бързо при възникване на проблеми, мрежата може да се поддържа дистанционно, а при покупка на хардуер и софтуер да се спестява от по-големи отстъпки. В случай, че цената при аутсорсинга е над 2 хил. лв. фирмата трябва да се спре на вариант за собствен системен администратор.

При избор на външен изпълнител

Стандартна практика при българските и чуждестранни компании е да се потърсят поне три предложения и да се обяви търг с еднакви условия за всички участници, краен срок за предаване на предложенията и за избор на фирма за аутсорсинг. Освен цената, крайният избор зависи от препоръки на доставчика, опит, екип, географско покритие, срок за отреагиране при възникнали проблеми и т.н. Не се обявява търг тогава, когато съответната фирма има регионално или глобално споразумение за аутсорсинг със съответен доставчик. Сключва се договор за предоставяне на външна услуга. За тези, които нямат опит с подобни отношения съветвам консултация с опитен юрист.

Контролът

В случаи на по-малко мащабен и по-стандартен аутсорсинг, дейността се контролира от съответния ресорен ръководител. Например при аутсорсване на архива се контролира от административния, при аутсорсване на ИТ се контролира от финансовия директор, а изнесените HR дейности се контролират от HR мениджъра или директно от изпълнителния директор. Ако фирмата е аутсорснала целия си търговски екип по страната, има практика да се назначава „Мениджър на проекта” от страна на клиента или на доставчика на услугата, който на пълен работен ден или в някои случаи с гъвкаво работно време да контролира дейността. При много големи регионални или глобални аутсорсинг проекти, доставчикът определя един или повече мениджъри връзки с клиенти, които поддържат постоянен контакт с фирмата-клиент, следят за неговите нужди и ниво на удовлетвореност и координират отвътре в екипа на доставчика изпълнението на проекта.

Ключови индикатори за изпълнение

Основа на контрола за изпълнение на аутсорсинга са т.нар. KPIs – ключови фактори за определяне на качеството на изпълнение на проекта, които се задават предварително още при тръжната процедура на потенциалните доставчици и в последствие се оформят в договори за услугата. Примери за такива фактори са: срок за отреагиране и срок за изпълнение, инициативи за намаляване на разходите, брой оплаквания или похвали и т.н. Например за производство, което е с непрекъснат цикъл не рядко срока за доставяне на допълнителни служители необходими да заместят неявил се или болен отсъстващ служител е 4 часа. Моята лична препоръка е винаги, когато е възможно KPIs на аутсорсинг проекта и част от заплащането да бъдат обвързани с резултатите на фирмата и това в последно време започва да става световна тенденция.