Господин Торнев, какви са личните ви амбиции за Технологичния център на Accenture в България?

Най-важното за нас е растежът, а той е огромен. Трябва в началото да поясня нещо. Accenture е огромна компания от 750 000 души, може да си представите магнитуда на подобен мащаб. Трябва да докажеш на цялата компания, че твоят технологичен център е мястото, където трябва да се разработват проектите и клиентите да идват. Борим се да е така и колкото и да е изтощително, много ми харесва.

Ние сме много силни в e-commerce и ритейл и направихме така, че българският център да стане доверен в групата за цяла Европа. Това означава, че проектите, в които се търси технологично решение, идват най-напред при нас. Това, което ни отличава, освен качеството на работа са end-to-end проектите, т.е. възможността да предложим на клиента всичко – от консултирането и визията до производството и имплементацията на проекта.

На събитието на сп. „Мениджър“ Technovation 2023 споделихте, че само 9% от компаниите поставят технологиите в центъра на стратегиите си за иновации и растеж. По-готови ли сме година по-късно за перманентна и експоненциална технологична промяна?

Проблемът не е само у нас, но България е на последно място по дигитализация според DESI индекса и това е трагично. Тогава говорих за три вида компании – Reinventors, Transformers и Optimizers. Най-изостаналите са Optimizers – за тях да правят нови неща въобще не е приоритет. Те са 10% от компаниите в света, а това е ужасно много. Около 81% са компаниите Transformers, които правят стъпки в това да се подобряват, но „на парче“. Едва 9% са компаниите, които правят непрестанни промени, синхронизирани с цялостните им стратегии.

Целта на годишните доклади на „Аксенчър“ е да покажем как се развива пазарът и какво трябва да направят компаниите, ако искат да бъдат по-успешни. Някои от последните проучвания показват, че 70 от 100 от големите трансформационни проекти се провалят. Причината е, че компаниите не са готови за такава промяна. За да направиш значителна трансформация, тя трябва да започне от лидерите в компанията, те трябва да са узрели за идеята, че трябва да направят глобална промяна.

Пак искам да се върна към числата, защото те са много важни. 5% е скоростта на промяната за 2019–2020 г., през 2020–2021 г. е 50%, 2021–2022 г. е 35%, 2022–2023 г. е 33%, за 2024 г. се очаква да е около 40%. 183% е скоростта на промяната, с която се развиваме. Разбирате колко трябва да сме адаптивни, за да можем да отговорим.

Кои са били основните фактори за промяна? През 2022-ра на първо място е талантът, т.е. основната движещата сила са кадрите, после са икономическите и геополитическите фактори, промените в потребителските вкусове, климатичните промени, технологиите са едва на 6-о място. През 2023-та технологиите вече са на първо място.

Скокът е огромен. На второ място обаче остава талантът. Компаниите са длъжни да инвестират ужасно много в развитието на хората, особено с навлизането на GenAI.

Какви са големите предизвикателствата при внедряването на генеративен изкуствен интелект в реалния бизнес?

Плашещо е, че 50% от компаниите не са готови да внедрят GenAI през следващите 12 месеца, защото това е свързано с обучение на кадрите. Често бизнесът стои върху планина от информация, която не знае как да използва.

Когато говорим за внедряването на GenAI, има няколко ключови проблема – сигурност, етичен и морален проблем – кой валидира информацията? Затова в момента висшите мениджъри подхождат с изключително внимание как точно да въвлекат изкуствения интелект в работата на компанията и да отговарят на съществуващите социални проблеми. AI се обучава на базата на определена информация. Ако решим да бъдем злонамерени, можем да обучим AI да дава конкретна информация и съответно да мотивираме неправилен избор, да навредим на определени хора с цел например печалба. Кой валидира информацията за това как е обучен един изкуствен интелект? Навремето имаше такъв момент – щом го пише в Уикипедия, значи е вярно. Всеки човек с най-елементарни програмистки умения може да направи бот, който да бълва отговори. Това, което много ме притеснява, е изчезващото критично мислене на хората. Критичното мислене е един от най-важните елементи, който трябва да остане при нас.

Повече рискове или възможности предполага дигиталната идентичност? Какви според вас са решенията на въпросите, свързани с прозрачността и сигурността на данните и етиката при тяхното използване?

Дигиталната идентичност улеснява достъпа до всякакъв тип услуги. Банкиране, социални платформи, публични услуги. Спестява време, чрез нея може да се въведе многократна идентификация, която показва дали действително си ти или не. Има много икономически ползи, най-малкото ще се намалят административни и транзакционни разходи. Рисковете са свързани с хората, които нямат достъп до технологии и необходимите цифрови умения. Това може да създаде неравенство. България е на предпоследно място по адаптиране на дигитални умения в Европа. Също съхранението на личните данни в централизирани системи ще повиши риска от евентуални масови кибератаки. Трябва да се работи и върху това кой разрешава ползването на данните, би трябвало лично ние да можем да разрешаваме достъпа – дори на лекаря ни да ползва определени данни. Идва и моментът с доверието – какво прави държавата за това хората да бъдат спокойни, че никой няма да използва данните им неправомерно. Изискват се огромни усилия от хората, от държавата и работодателите.

Как технологиите променят бизнеса и нас като потребители? Могат ли да доведат до културни промени в обществото?

Компаниите трябва да инвестират страшно много в GenAI. Има два начина за инвестиране. Първият на английски се нарича no regrets. Това са инвестиции, които могат да подобрят продуктивността в компанията. Другият се нарича strategic bets. Това са промените, свързани с конкурентното предимство, промяна в начина, по който работи дадена индустрия. Това е глобална промяна.

Microsoft, Apple и Tesla (въпреки критиките към нея) промениха цели индустрии. Това е гениалната част. Появата на айфона промени начина, по който пазаруваме, по който комуникираме, по който слушаме музика, гледаме филми, четем. Винаги се сещам за онзи пример за стратегическо мислене, който демонстрира Стив Джобс, когато спори със Sony за това, че ако продават песните една по една, а не цели албуми, ще продават повече. Ако Джобс не беше създал iTunes по онова време, днес нямаше да можем да избираме само песните, които харесваме. Това е и културна промяна. Аз много се надявам да измисля нещо такова, но още не съм го измислил.

Кое е най-ценното качество, което трябва да притежава един технологичен лидер, и как го развивате в себе си?

Без значение технологичен лидер или не, човек днес трябва да е много адаптивен. Вече говорихме – 183% е скоростта на технологична промяна само за последните 4 години. Това е експоненциална промяна, при която нашият мозък не е подготвен да работи. Докато учиш нещо ново, то вече е морално остаряло. Приказката, че не оцелява най-силният, а най-адаптивният, е по-вярна от всякога. Трябва непрекъснато да се развиваме, да учим, да постигаме определени цели. Но има и нещо друго – може да сме много адаптивни и да учим непрекъснато, но ако сме неприятни като хора, ако в екипа ни няма смях и добра атмосфера, нещата няма да се получат. Моето решение е в трите ценности, които са изключително важни за нас в екипа – честност, прозрачност и доверие. Ако едно от тези неща не работи, нищо не се получава.

Какви са най-големите ви мотиватори и как на свой ред мотивирате екипа в технологично интензивна среда като Accenture?

Най-голяма е мотивацията да направим по-добра средата в България. Друг голям мотиватор е желанието ми да развивам хората около себе си. Има хора, които са свикнали да работят под контрол, има хора, които са свикнали да налагат контрол. Тотално мразя микромениджмънта. Моята огромна амбиция е да дам на хората пълната свобода да правят това, което те искат да направят, да направят грешките, които биха могли да направят. Да им дам свободата наистина да вземат решения. Много висши мениджъри твърдят, че вярват в това, но реално колко от тях го правят? Непрекъснато ме питат наистина ли нямам офис – нямам и нямам намерение да имам.

Как се реализира този подход в компания с толкова много хора?

С екип и много доверие в хората, с които работим. Да се заобиколим с хора, по-добри от нас в областите, в които развиваме бизнеса. Да им дадем свободата да взимат решения и да бъдат самостоятелни. Човекът, който стои най-отгоре, не може да е специалистът с главни букви във всяка една област. Да, като екип ние се събираме и обсъждаме всичко, но много често, когато съм предлагал някаква идея, екипът я е правил на пух и прах. Аз, разбира се, съм упорит. Ако вярвам в идеята, започвам да мисля варианти – как да накарам екипа или конкретен човек да повярва в нея. Хората трябва да вярват в крайната цел. И най-важното е – когато имаме това доверие, ние изграждаме една друга, много по-силна връзка с хората. Те знаят, че могат откровено и спокойно да изразят позиция, да не се съгласят, да преправят напълно някакъв модел, за който аз съм дал първоначалната идея. За да развиваме екипа си, е много важно да дадем възможност на хората наистина да бъдат себе си – ако успеем да го направим, няма да имаме никакви проблеми. В крайна сметка и моето ежедневие е достатъчно забързано, защо да отговарям за решения, които може да вземе друг?

Достатъчно ли е това обаче? Каква е цената на високите резултати и кой я плаща?

Много зависи от вътрешната мотивация на човека. Ако тя е движена само от финансов интерес, нещата не се получават много добре. В днешно време винаги ще се намери компания, която да ни даде по-голяма заплата с някакъв процент. Въпросът е къде отива лоялността? Повечето хора се чувстват много добре, когато знаят, че са допринесли за развитието на дадена идея, за завършването на даден проект. Когато има доверие, се създава добра динамика в екипите.

Аз съм много директен и това невинаги е добро качество, защото изкарва хората от комфортната им зона. Когато искаме нещо, трябва да го заявим, защото това означава, че вече придобиваме и отговорността за него.

Нещо, което хората не разбират, е, че колкото по-нагоре в йерархията са лидерите, толкова е по-самотна тази работа, защото никой не иска да се занимава с трудни казуси, никой не иска да взема трудните решения. Ние имаме своите екстремни моменти, своя извънреден труд и колкото си по-нагоре – работиш повече, за да си свършиш добре работата. Това не се разбира, остава незабелязано и го намирам за фундаментален проблем, който се опитвам да изкарвам наяве. Ето още една причина да стоя в офиса наравно с всички останали – със затворен кабинет ние създаваме една граница, човек трябва да почука, да попита удобно ли е. Защо, когато можем по най-приятния начин да отидем заедно да си вземем чай или кафе от кухнята в офиса.

Не съм много лесен за работа, трябва да призная, въобще даже. Но в същото време съм изключително гъвкав и достъпен.

В големи компании като нашата има и много политика. Понякога хората не разбират определени мои решения, които към момента изглеждат непечеливши, но те се отплащат с времето. Тук мога да направя връзка и с въпроса ви за най-ценното качество – адаптивността. Стремя се да виждам нещата в перспектива, няколко стъпки по-напред, а не само към момента.

Имате ли особено предизвикателен момент от кариерата ви и как го преодоляхте?

Много труден момент за мен беше, когато дойде кризата през 2007-а и от много висока позиция се оказах на дъното. Буквално. Защото нямах работа. Тогава по типичен начин всички работодатели съкратиха скъпите си кадри. Дълго време не можах да си намеря работа и това, което направих, е да си променя CV-то така, че да започна нещо, защото тогава никой не търсеше хора с толкова опит и високо образование. Започнах да работя като оператор в колцентър. От човек, който управлява компания с 400 човека оператори в колцентър, станах оператор в колцентър. В един момент започнах да се обаждам, когато виждах неща, които могат да се оптимизират, но никога не съм го правил неуважително. Няма да забравя един ден директорката на компанията ме извика и ми каза: „Петър, искам да говоря с теб. Ти не си работил като колцентър оператор“. Започнах да я убеждавам, че съм, но тя ме беше дешифрирала: „Работил си на много по-високо ниво“. Каза ми, че не може да ми предложи позиция, защото компанията е малка, но ми даде картбланш да ходя на интервюта в работно време и пълната си подкрепа, за да се върна по-бързо там, където искам да бъда.

Имам и друг силен епизод, с който също искам да акцентирам не върху това, което аз съм направил, а върху човека, който ми е дал шанс. Когато Accenture закупи Javelin Group, компанията, в която работех, изпаднах в дилема – дали не трябва да напусна. Тогава моят шеф, Райън Куей, от когото съм научил страшно много, ми каза: „Напротив, започни да си купуваш акции от Accenture и изчакай. Ще видиш, че нещата ще започнат да се нарежат“. Когато Accenture ни купиха, бях просто senior manager, а сега управлявам компанията. Той ми показа пътя – бъди търпелив и просто си върши работата. Лесно ли е? Не, не е лесно. Трудно ли е? Трудно е, да.

Опитвам се да постъпвам като тези хора.

Мислили ли сте по-широко за бъдещето на образователния процес?

Обучението изисква генерална промяна. Вместо фокус върху натрупването на информация бъдещето на образованието трябва да бъде върху натрупването на ключови компетентности, критично мислене, умение за решаване на проблеми, креативност, работа в екип, емоционална интелигентност. Неща, които образователната система не засяга в момента. Ако AI се въвежда по правилен начин, той може да допринесе за т.нар. персонализирано обучение. Така учениците ще могат да получават задачи и материали, съобразени с техните умения, ще се дадат много повече възможности на децата в неравностойно положение. Чрез елементи на виртуална реалност децата ще „виждат“ събития и процеси, ще запомнят по-бързо.

Може ли GenAI да се окаже демотивиращ фактор за развитие?

GenAI може да е демотивиращ и да доведе до чувство на безполезност за хората, които не са адаптивни. Ако се доверяваш за творческа работа на различни AI инструменти, без да ги използваш по правилния начин, възниква въпросът къде отива твоята идентичност? По-важно ли е да научиш формулата наизуст, или да направиш анализа? Ако си научен да използваш силата на AI в своя полза, той е мотивиращ фактор. Всеки човек иска да си опрости работата и да стане по-ефективен. AI няма да ни замени, той ще стане като excel-a, огромни компании съществуват на базата на excel. Tой не заменя хората, но компаниите не могат без него. Няма професия, която да не бъде засегната от AI, 40% от работата, която извършваме, може да бъде поета от него, но това не означава, че 40% от хората ще бъдем заменени. С AI вече можеш да работиш от къщи, вместо да си в мината. Мотивацията или демотивацията зависят само от теб.

Китарата има специално място в живота ви. Ако ви помолим да изсвирите житейския си път дотук, каква мелодия бихте избрали?

Житейският път е някаква синусоида, нагоре, надолу, отново изкачване. Представям си нещо в стил Coldplay, ще има меланхоличен момент с много експлозивна енергия накрая.

Защо? Откъде идват нотките на меланхолия?

От пропуснати шансове. От загубата на близки на семейството. Това са моменти, които те връщат в реалността. Натъжих се и сега, когато почина Кирил Маричков, израснал съм с музиката му. Може би точно тази странна меланхолия е, която те кара да се замислиш за това, което те вдига и бута напред.

А експлозивният финал?

Трябва да завърша с апломб. Аз съм такъв човек. Не мога по друг начин да завърша нещо. Всяко нещо, което правя, слага поанта. Много пъти съм се замислял, когато човек постигне нещо – колко време отделя да му се радва? Самият аз съм попадал в тази клопка. Един мой ментор в университета ми каза: „Петър, ако не започнеш да се радваш на нещата, които постигаш, те ще те погубят“.

С кого бихте искали да свирите на една сцена?

Група Jeremy са ми много любими. От тийнейджърските ми години „Бийтълс“ са на първо място, Крис Корнел, Еди Ведър, Дейвид Бауи, Бен Харпър, Новак Гавахар. Той е много интересна особа, доста критичен към всички около него, но ако имам възможност да свирим заедно, със най-голямо удоволствие.

Съпругата ви е великолепната оперна певица Ина Кънчева. Ходите ли заедно на концерти?

С дъщеря ми се опитахме да следваме Ина навсякъде, където можем. Миналата година тя имаше дълго турне в Китай, след това голям концерт във Финландия, точно на 31 декември. Когато сме в България, не пропускаме концерти на българските групи, които харесваме. Сбъднахме и една мечта – бяхме на концерта на „Пърл Джем“ в Германия. Музиката е много, много важна за нас.

Пет препоръчани книги:

 „Урок по музика“, Виктор Утън

„Сияние на жена“, Ромен Гари

„Супергерои“, „Перфектни непознати“, „Първият ден от моя живот“, Паоло Дженовезе

„Софийска история“, Любен Станев

„Цар Плъх“, Джеймс Клавел

Петър Торнев е управляващ директор на Технологичния център на „Аксенчър“ в България, член на Управителния съвет на AIBEST и член на Настоятелството на Българския център за нестопанско право. Работи в IT индустрията от 20 години като допринася за развитието на стратегии и иновативни решения в облачните технологии, киберсигурността, онлайн търговията и мениджмънта. Посветен е на трансформиращи образователни проекти и подобряването на лидерския потенциал в България. Ангажира се активно със социално предприемачество и приобщаващи политики. Под негово ръководство „Accenture България“ се позиционира като „център за върхови постижения“.