Господин Торнев, какви са амбициите ви за Технологичния център на Accenture в България?

Амбициите ми за Технологичния център на Accenture в България се основават на ясна стратегия за устойчив растеж и трансформация, базирана на пет ключови елемента. Първо, изграждаме дългосрочни отношения с нашите клиенти, като техен доверен партньор в дигиталните им трансформации. Второ, развиваме силна отговорност в екипите ни, защото вярвам, че устойчивият успех идва, когато местните екипи притежават инициативата и отговорността. Трето, нашият фокус е върху привличането и задържането на най-добрите – именно талантът е двигателят на нашия успех. Четвърто, създаваме възможности за кариерно развитие, защото непрекъснатото усъвършенстване на уменията е ключът към адаптивността в бързо променящия се свят. И не на последно място – стремим се към изключително качество в изпълнението, като винаги работим като екип и подкрепяме колективния успех.

Стратегическият ми план включва още и разширяване на бизнеса в публичния сектор, в здравеопазване, както и засилване на присъствието ни в индустрии като застраховане, банкиране и медии. Планираме да увеличим обхвата на предлаганите от нас услуги с фокус върху GenAi, облакa, сигурност, дигитални платформи, за да отговорим на нуждите на съвременните компании. Работим и върху разширяване на нашата партньорска екосистема, като активно търсим нови сътрудничества и иновации, за да доставяме още по-голяма добавена стойност.

На събитието на сп. „Мениджър“ Technovation 2023 споделихте, че само 9% от компаниите поставят технологиите в центъра на стратегиите си за иновации и растеж. По-готови ли сме година по-късно за перманентна и експоненциална технологична промяна?

Тогава разгледах три типа компании. Първите са Optimizers – 10% от световните компании, за които внедряването на иновации не е приоритет на този етап. Втората група, която обхваща 81%, са Transformers. Те предприемат правилни стъпки към подобрение, но рядко изграждат устойчиви стратегии за постоянно развитие.

Едва 9% са компаниите от типа Reinventors, които успешно адаптират стратегиите си чрез постоянна технологична трансформация и задават нови граници на ефективност и иновации. Тези компании не само правят непрекъснати промени, но и са достигнали до високо ниво на умения постоянно преоткриване. Те се стремят да поставят нови стандарти за производителност и концептуални промени в индустриите.

Последните проучвания на „Аксенчър“ за това как се развива бизнесът сочат, че 70 от 100 от големите трансформационни проекта на компаниите не успяват да отговорят напълно на очакванията на бизнес лидерите. Причината е, че компаниите не са готови за глобална промяна. И тук добавям още няколко важни числа. Скоростта на промяна, засягаща бизнеса, се е повишила експоненциално от 2019 г. насам – нарастване със 183% през последните четири години и с 33% само през последната година. Повечето ръководители очакват още по-бърз темп на промяна през 2024 г., но половината от тях изразяват позиция, че не са напълно готови да отговорят на такъв развой. Разбирате колко трябва да сме адаптивни.

Кои са били основните фактори за промяна? През 2022-ра на първо място е талантът, т.е. основната движещата сила са кадрите, после са икономическите и геополитическите фактори, промените в потребителските вкусове, климатичните промени, технологиите, които са едва на 6-о място. С навлизането на генеративния изкуствен интелект технологичната промяна през 2023-та се увеличава най-много и скача до първо място. На второ място обаче остава талантът. Компаниите са длъжни да инвестират много в развитието на хората и подобряване на техните умения, особено с навлизането на GenAI.

Какви са големите предизвикателствата при внедряването на генеративен изкуствен интелект в реалния бизнес?

Факт е, че 47% от компаниите не се чувстват подготвени за ускоряващия се темп на технологичните промени и съответно да разширят внедряването GenAI през следващите 12 месеца, възползвайки се от потенциалните му предимства. Често организациите разполагат с огромни обеми данни, но не знаят как да ги използват ефективно. Внедряването на GenAI повдига важни въпроси относно сигурността на данните и етичните въпроси. Поради това висшият мениджмънт подхожда с повишено внимание към интеграцията на AI в работния процес, стремейки се да адресира и социалните предизвикателства, които тя носи.

AI се обучава чрез анализ на предварително зададени данни, които могат да бъдат манипулирани за постигане на неправомерни цели, включително дезинформация и финансови злоупотреби. В този контекст стои въпросът кой валидира как е обучен AI? Не бива да забравяме, че всеки с базови програмистки умения може да създаде бот, който генерира отговори, без гаранция за точност. Това е още по-притеснително на фона на намаляващото критично мислене – фундаментално качество, което трябва да бъде запазено.

Повече рискове или възможности предполага дигиталната идентичност? Какви според вас са решенията на въпросите, свързани с прозрачността и сигурността на данните и етиката при тяхното използване?

Дигиталната идентичност значително улеснява достъпа до разнообразни услуги – от банкиране и социални платформи до публични услуги. Тя спестява време и предлага възможност за многократна идентификация, като гарантира дали действително потребителят е този, за когото се представя. Ползите са не само удобство, но и икономически – намаляват се административните и трансакционните разходи.

Въпреки това рисковете също са съществени. Те засягат онези, които нямат достъп до технологии или необходимите цифрови умения, което може да задълбочи социалното неравенство.

България е на предпоследно място по адаптация на дигитални умения в Европа, което допълнително усложнява този проблем. Друг съществен риск е свързан със съхранението на лични данни в централизирани системи, които могат да станат мишена за масови кибератаки. Освен това трябва да се обърне внимание на контрола върху достъпа до данните. Потребителите трябва да имат право сами да решават кой може да използва техните данни – дори в случаите, когато става дума за достъп от лекари или други специалисти.

Доверието също играе основна роля – какви мерки предприема държавата, за да гарантира на гражданите, че техните данни няма да бъдат използвани неправомерно? Постигането на ефективна и безопасна дигитална идентичност изисква сериозни усилия от всички страни – държавата, работодателите и самите хора.

Как технологиите променят бизнеса и нас като потребители? Могат ли да доведат до културни промени в обществото?

Компаниите трябва да направят значителни инвестиции в GenAI, а подходите за това са два. Първият, наричан no regrets (без съжаление), включва вложения, които веднага подобряват продуктивността в организацията. Вторият подход се нарича strategic bets (стратегически залози) и е свързан с по-големи трансформации, които предоставят конкурентно предимство и променят цели индустрии. Това са глобални промени. Примерите на Microsoft, Apple и Tesla – дори въпреки критиките към последната – демонстрират как стратегическите решения могат да преобразят цели сектори.

Гениалността на тези компании се крие в способността им да създават нови парадигми. iPhone например трансформира не само начина, по който общуваме и пазаруваме, но и как музика, филми и книги присъстват в живота ни. Един емблематичен пример за стратегическо мислене е решението на Стив Джобс да убеди Sony да продават песни поотделно, а не само цели албуми – идея, която стои в основата на iTunes. Ако тази стъпка не беше направена навремето, днес вероятно нямаше да имаме свободата да избираме само песните, които харесваме. Това е не просто бизнес иновация, а нова култура на потребление.

Кое е най-ценното качество, което трябва да притежава един технологичен лидер, и как го развивате в себе си?

Без значение дали сте технологичен лидер или не, ключът към поддържането на устойчивост в динамична среда са непрекъснатото учене и адаптивността. Това означава култивиране на мислене за развитие и растеж, при което човек винаги е отворен за усвояване на нови умения, приемане на промяна и гъвкавост в лицето на несигурността. Вече обсъдихме – технологичните промени за последните четири години са се ускорили със 183%. Това е експоненциален ръст, за който мозъкът ни не е естествено подготвен. Докато овладееш нещо ново, то вече може да е остаряло.

Фразата, че не най-силният, а най-адаптивният оцелява, днес е по-актуална от всякога. Но има и още нещо – дори да сме изключително адаптивни и жадни за знания, ако не сме добронамерени и отзивчиви като хора, успехът ще ни убягва. Ако в екипа няма настроение, позитивна атмосфера и взаимна подкрепа, нещата просто няма да вървят. Затова за мен решението се крие в три основни ценности, от които се води нашият екип – честност, прозрачност и доверие. Ако дори една от тях липсва, успехът става недостижим. 

Какви са най-големите ви мотиватори и как на свой ред мотивирате екипа в технологично интензивна среда като Accenture?

Имам силна мотивация да подобрим работната среда в България. Вторият ми голям двигател е да помагам на хората около мен да се развиват. Има такива, които са свикнали да работят под контрол и други, които са свикнали да го налагат. Но за мен микромениджмънтът не е източник на удоволствие. Моята истинска цел е да предоставя на хората пълна свобода да вземат самостоятелно решения и да се чувстват спокойни, ако допуснат грешки. Все пак всички се учим най-много от грешките си. За мен е важно всеки да има възможност да учи, да се развива, да взема собствени решения и да носи отговорността за тях. Много хора твърдят, че вярват в подобен подход, но колко от тях всъщност го прилагат? Често ме питат дали наистина нямам офис – да, нямам. И не възнамерявам да имам, защото предпочитам да бъда с екипа си и да работя сред тях постоянно.

Как се реализира този подход в компания с толкова много хора?

Със силен екип, в който имаме доверие. Да се заобиколим с хора, по-добри от нас в областите, в които развиваме бизнеса. Да им дадем свободата да бъдат самостоятелни. Човекът, който стои най-отгоре, не може да е специалист с главни букви във всяка една област. Да, като екип ние се събираме и обсъждаме всичко, но понякога, когато съм предлагал някаква идея, екипът я е отхвърлял. Ако вярвам в идеята, моята упоритост също не отстъпва и започвам да мисля варианти – как да я прокарам така, че екипът или конкретен човек да повярва в нея. Хората трябва да вярват в крайната цел.

И най-важното е – когато има взаимно доверие, се изгражда много по-силна връзка между хората. Те знаят, че могат откровено и спокойно да изразят позиция, да не се съгласят, да преправят напълно някакъв модел, за който аз съм дал първоначалната идея. Ако успеем да направим така, че и в работните взаимоотношения хората да бъдат себе си, няма да имаме почти никакви проблеми. В крайна сметка и моето ежедневие е достатъчно забързано и е страхотно усещането, когато знам и съм спокоен, че мога да се опра на моя екип.

Достатъчно ли е това обаче? Каква е цената на високите резултати и кой я плаща?

Много зависи от вътрешната мотивация на човека. Ако тя се движи само от финансов интерес, нещата не се получават много добре. В днешно време винаги ще се намери компания, която да ни даде по-голяма заплата с някакъв процент. Въпросът е къде отива лоялността? Повечето хора се чувстват много добре, когато знаят, че са допринесли за развитието на дадена идея, за завършването на даден проект. Когато има доверие, се създава добра динамика в екипите.

Понякога съм много директен и това невинаги е добро качество, защото изкарва хората от комфортната им зона. Нещо, което хората не разбират, е, че колкото по-нагоре в йерархията са лидерите, толкова е по-самотна тази работа, защото никой не иска да се занимава с проблемни задачи и да взема трудни решения. Ние имаме своите екстремни моменти, своя извънреден труд и колкото си по-нагоре – работиш повече, за да си свършиш добре работата. Това не се разбира, остава незабелязано и го намирам за фундаментален проблем, който се опитвам да изкарвам наяве.

Ето още една причина да стоя в офиса заедно с всички останали. Със затворен кабинет ние създаваме една граница, човек трябва да почука, да попита удобно ли е. Защо, когато можем по най-приятния начин да отидем заедно да си вземем чай или кафе от кухнята в офиса. Не съм много лесен за работа заради перфекционизма си, но в същото време съм изключително гъвкав и достъпен. В големи компании като нашата има и много политика. Понякога хората не разбират определени мои решения, които към момента изглеждат непечеливши, но те се отплащат с времето. Стремя се да виждам нещата в перспектива, няколко стъпки по-напред, а не само към момента.

Имате ли особено предизвикателен момент от кариерата ви и как го преодоляхте?

В кариерата ми непрекъснато срещам предизвикателни моменти и точно това е най-хубавото в моята работа – динамиката, възможността да се адаптираме и да растем заедно с новите предизвикателства. Един от най-значимите такива моменти беше трансформирането на Технологичния център и създаването на пълен цикъл на услугите – от консултиране и изграждане на визия и архитектура до внедряване и поддръжка на проектите. Този процес беше доказателство за нашата способност да се утвърдим като Center of Excellence за „Аксенчър“ в Европа, което изискваше огромни усилия и инвестиции в развитието на хората и техните умения.

Едно от най-големите предизвикателства беше привличането за първи път на проект на стойност над 10 милиона, за който трябваше да изградим екип от нулата. Тази задача не само изискваше бързо наемане на нови кадри, но и интензивни обучения за развиване на специфични умения, които бяха ключови за успешното изпълнение на проекта. Това беше пример за как устойчивият растеж се постига чрез целенасочено развиване на хората и непрестанно усъвършенстване на техните компетенции. Паралелно с това компанията преживя период на бърз растеж, който изискваше стабилизиране на структурите и интегриране на културите на придобитите компании.

В този процес винаги поставяхме хората на първо място – защото вярвам, че истинският успех се крие в създаването на силна и подкрепяща среда за служителите. Непрекъснатото адаптиране към нуждите на нашите клиенти беше друг ключов фактор за нашия успех. Именно тази гъвкавост ни помогна да затвърдим ролята си като стратегически партньор в сложни дигитални трансформации и да осигурим устойчиво развитие на бизнеса ни.

Мислили ли сте по-широко за бъдещето на образователния процес?

Обучението изисква генерална промяна. Вместо само фокус върху натрупването на информация, бъдещето на образованието трябва да бъде и върху натрупването на ключови компетентности, критично мислене, умение за решаване на проблеми, креативност, работа в екип, да развива емоционалната интелигентност. Неща, които образователната система не засяга в момента. Ако AI се въвежда по правилен начин, той може да допринесе за т.нар. персонализирано обучение. Така учениците ще могат да получават задачи и материали, съобразени с техните умения и темп на учене. Ще се дадат много повече възможности на децата в неравностойно положение да учат равнопоставено с останалите.

Може ли GenAI да се окаже демотивиращ фактор за развитие?

GenAI може да е демотивиращ и да доведе до чувство на безполезност у хората, които не са адаптивни. Ако се доверяваш за творческа работа на различни AI инструменти, без да ги използваш по правилния начин, възниква въпросът къде отива твоята идентичност? По-важно ли е да научиш формулата наизуст, или да я анализираш? Ако си научен да използваш силата на AI в своя полза, това е мотивиращ фактор. Всеки човек иска да си опрости работата и да стане по-ефективен.

AI няма да ни замени, той ще стане като обединяващ или конфигуриращ фактор, както например excel. Огромни компании съществуват на базата на excel. Той не заменя хората и компаниите не могат без него, това е просто инструмент. Няма професия, която да не бъде засегната от AI, 40% от работата, която извършваме, могат да бъдат поети от него, но това не означава, че 40% от хората ще бъдат заменени. Чрез AI вече можем да работим от къщи, вместо да копаем в мината. Мотивацията и демотивацията зависят само от нас.

Китарата има специално място в живота ви. Ако ви помолим да изсвирите житейския си път дотук, каква мелодия бихте избрали?

Житейският път е някаква синусоида, нагоре, надолу, отново изкачване. Представям си нещо в стил Coldplay, ще има меланхоличен момент с много експлозивна енергия накрая.

Защо? Откъде идват нотките на меланхолия?

От пропуснати шансове. От загубата на близки на семейството. Това са моменти, които те връщат в реалността. Натъжих се и сега, когато почина Кирил Маричков, израснал съм с музиката му. Може би точно тази странна меланхолия е, която те кара да се замислиш за важните неща, кое те вдъхновява и дърпа напред. 

А експлозивният финал?

Трябва да завърша с апломб. Аз съм такъв човек. Не мога по друг начин да завърша. Всяко нещо, което правя, бих искал да приключва с успех. Много пъти съм се замислял, когато човек постигне нещо – колко време отделя да му се радва? Самият аз съм попадал в тази клопка. Един мой ментор в университета ми каза: „Петър, ако не започнеш да се радваш на нещата, които постигаш, те ще те погубят“.

С кого бихте искали да свирите на една сцена?

Група Jeremy са ми много любими. От тийнейджърските ми години „Бийтълс“ са на първо място; Крис Корнел, Еди Ведър, Дейвид Бауи, Бен Харпър, Ноел Галахар и др. Галахар е много интересна особа, доста критичен, какъвто съм и аз, към всички около него, но ако има възможност да свирим заедно, за мен ще е уникално преживяване.

Препоръчани книги от Петър Торнев:

„Урок по музика“, Виктор Утън

„Сияние на жена“, Ромен Гари

„Супергерои“, „Перфектни непознати“, „Първият ден от моя живот“, Паоло Дженовезе

„Софийска история“, Любен Станев

„Цар Плъх“, Джеймс Клавел

Петър Торнев е управляващ директор на Технологичния център на „Аксенчър“ в България, член на Управителния съвет на AIBEST и член на Настоятелството на Българския център за нестопанско право. Работи в IT индустрията от 20 години като допринася за развитието на стратегии и иновативни решения в облачните технологии, киберсигурността, онлайн търговията и мениджмънта. Посветен е на трансформиращи образователни проекти и подобряването на лидерския потенциал в България. Ангажира се активно със социално предприемачество и приобщаващи политики. Под негово ръководство „Accenture България“ се позиционира като „център за върхови постижения“.

Accenture е водеща международна компания, която предоставя широк спектър от технологични, оперативни, стратегически, консултантски и бизнес дизайн услуги в над 40 индустрии. В световен мащаб компанията има 774 000+ служители в 200+ града. У нас присъства от 2015 г., като днес има 1600+ служители, разпределени в три основни звена – Operations, Technology и Song.