„Страшният специалист“. „Сенчестият стратег“. „Мъченикът“. „Движещата сила“. „Революционерът“. „Строителят на империи“. „Вечно разтревоженият“. „Скалата“ и „вечно угаждащият“ – за вас кой е най-трудният колега на работното място?

С някои личности определено е по-трудно да се разбереш, отколкото с други. Например „мъченикът“ или „революционерът“ могат да ни прегорят или да ни пожертват в името на прогреса, без да искат. При определени обстоятелства другите типажи също могат да бъдат неприятни. Например „страшният специалист“ ще ни даде да разберем, че не се справяме със задачата, „движещата сила“ може да ни стъпче в стремежа си да свърши нещо, а „строителят на империи“ ще се отърве от нас, ако критикуваме или усложняваме подхода му.

Но определено най-трудният за справяне колега обикновено е този, който ни затормозява ден след ден, независимо от неговия типаж. Така че работното ни ежедневие да стане неприятно, а важните неща, които се опитваме да направим, и отношенията, които трябва да поддържаме, да станат невъзможни.

Има ли разлика в проявлението на „трудните типове“ при различните поколения – X, Y, милениали, Gen Z?

Много около мен казват, че някои поколения, например най-младите Z, са трудни за управление поради отношението им към работата. Но е важно да се осъзнае, че тези нагласи се формират по-скоро от външните за тях фактори: високите разходи за живот (особено за жилище); несигурното кариерно развитие (изострено от изкуствения интелект) и по-широките глобални предизвикателства като сигурността и изменението на климата.

Когато някой по-възрастен лидер ми каже: „Поколението Z просто не иска да работи!“, което съм чувал много пъти, отговарям: „Ако някой в екипа ви не иска да работи, това е провал на лидерството, а не проблем на поколението. Това е възможност за вас да подобрите нивото си на управление, да се адаптирате към това, от което хората се нуждаят днес, и да намерите начин да ръководите, така че да ангажирате целия си екип“.

Как еволюират „трудните хора“ в контекста на хибридния начин на работа и дигиталните комуникации?

Значение има типът на човека. На някои мениджъри им отнема повече време да забележат труден колега, който работи от разстояние, защото комуникациите не са по време на целия работен ден между четири стени. За тези лидери гъвкавостта на екипа е по-важна от оформянето на присъствена култура.

Други директно споделят, че липсата на необходимост да бъдат в офиса с труден човек е голямо облекчение, тъй като взаимодействията с него са по-малко и е по-лесно да бъдат избегнати конфликти.

Но за трети работата от разстояние и дигиталните комуникации правят живота по-труден. Например „трудният“ шеф може да бъде ужасен микромениджър, а съвременните платформи улесняват тяхната намеса. Говоря за прекалената комуникация и досадното следене на всеки детайл.

Кои са характеристиките на организационната култура, която тушира проявата на особеностите на тези трудни личности?

Повечето хора, които възприемаме като „трудни“, не се стремят умишлено да бъдат такива. От тяхната гледна точка те просто се опитват да се справят с предизвикателна ситуация – често като използват единствената поведенческа стратегия, която познават.

Добрите организационни култури и успешните лидери търсят закономерности в начините, по които хората реагират на ежедневния стрес на работното място – като завишени цели или неочаквани промени, – и се справят с тях. Аз наричам тези реакции „стратегии за стрес“. Един човек, когото наричам „сенчест стратег“ например, ще реагира на тези стресови фактори, като се опитва да манипулира хората като шахматни фигури. Причината за това поведение е страхът, че в противен случай би се изгубил в сложността на ситуацията.

По същия начин успешната организационна култура изследва моделите в т.нар. „фокус на вниманието“ на трудните личности – как предпочитат да възприемат информацията и да взаимодействат с хората и света около тях, което, в крайна сметка, влияе на тяхното поведение. Ако успеем да помогнем на тези хора да променят своя фокус на вниманието така, че да е по-подходящ за съответната среда, те стават много по-лесни за работа. Например човекът, когото наричам „движеща сила“, обикновено е изключително ориентиран към задачите и може да бъде нетърпим за хора, които възприема като слаби или нерешителни. Ако успеем да насочим вниманието му от задачите към нуждите на хората, той може да постигне много повече, работейки чрез другите, вместо да се опитва да ги игнорира или да ги прегазва.

Възможен ли е перфектният екип, в който няма трудни взаимоотношения?

Най-добрите екипи не се стремят да намалят напрежението, а го включват в работата си, защото често именно в това напрежение се крие ценен урок за развитието на бизнеса. Да си представим, че имаме финансов директор – „страшен специалист“, който стриктно следва правилата. Или ще му позволим да задава основните насоки, или ще възникнат проблеми. В същото време търговският директор е „революционер“ – човек, който иска да промени всичко възможно най-бързо. И двамата са отлични в своите роли, но е неизбежно, че ще влязат в конфликт.

Един страхотен екип ще използва това напрежение. Те ще говорят открито за него, без да се оставят емоциите да ги завладеят. Ще си зададат въпроса: какво ни показва тази напрегната ситуация за предизвикателствата, пред които сме изправени, докато правим бизнеса си успешен? Какъв е правилният баланс между утвърдени практики и промяна за нас в този момент? Как можем да превърнем това триене в напредък?

Най-добрите екипи не избягват напрежението, те работят с него, като тушират емоциите. Започнете този разговор и ще изградите по-силен екип.

Кой е универсалният подход за справяне с всеки сложен характер?

В бизнеса няма заместител на способността на лидера да разпознава моделите в поведението на хората при стрес и зациклянето, когато попаднат в един-единствен фокус на внимание. Щом разберем тези модели, можете да адаптираме стратегията си, за да постигнем най-добри резултати с конкретния човек.

Някои техники, които винаги ще са от полза за справяне с всеки сложен характер:

1. Да действаме с решителна доброта – един от основните принципи в моята книга. Да използваме емпатията, за да разберем как и защо хората са трудни. Но не и да толерираме, защото, когато някой е прекалено проблематичен, може да има негативно влияние върху бизнеса и екипа ни. Трябва да бъдем решителни и незабавно да се справим с проблема.

2. Да поправим структурните проблеми в организацията, преди да се опитаме да „поправим“ хората в нея. Например да се уверим, че приоритетите на бизнеса ни са ясно дефинирани и приети от всички. Без тези съгласувани цели трудните хора, като „мъченика“ или „революционера“, ще се изтощят, като се опитват да постигнат цели, които не са приети от останалите.

3. Да осигурим инструменти за по-добро справяне със стресовите ситуации. Да създадем среда, в която е приемливо да се съмняваш в себе си, да изпитваш липса на увереност или дори да имаш „синдром на самозванеца“. Тези фактори са основни двигатели на трудното поведение и задържат хората в порочен кръг. Например страхът на „скалата“ (човек, който държи на статуквото), че всичко ще се провали, ако не се следва установеният ред, може да спъва прогреса, ако не му помогнем да преодолее този страх.

4. Да зададем граници за приемливо поведение и да осигурим лидери, които да служат като пример. Известно е, че „стандартът, който лидерът пренебрегва, става стандартът, който той приема“. Ако успеем да накараме трудни личности като „строителите на империи“ – типичните свръхуверени лидери – да демонстрират по-мек и включващ стил на лидерство, цялата организация ще бъде по-способна да прави значим и траен прогрес.

5. Да поискаме помощ и да насърчаваме екипната работа. Предизвикателните ситуации и трудните хора често могат да ни накарат да се почувстваме изолирани. Но не е нужно да е така. Смятам, че е суперсила на лидерството да умееш да поискаш помощ, да търсиш съюзници, когато се сблъскваш с предизвикателство, и да бъдеш добър екипен играч за другите.

Тези пет стъпки не само ще ни помогнат да преодолеем трудностите, но и ще създадат по-здрава и устойчива бизнес среда.

Емпатията или кое друго качество на лидерите позволява в екипите им да се развиват успешно различен тип личности?

Силната и решителна доброта, която включва и емпатия, и съпричастност, е от ключово значение. Поставянето на граници, работата в екип и самите ние да бъдем за пример са важни техники. Но най-добрият подход е да научим трудният човек как да бъде приятен за работа с другите, вместо да му правим лицемерни комплименти или да се опитваме да заобиколим проблема.

Смятате ли, че в бизнеса няма място за емоции и че конфликтите са само добър опит, а не източник за демотивация или дори причина за напускане?

Тестът за мен е какво е полезно и устойчиво. Да, някои емоции, дори конфликти, могат да ни бъдат от полза – те ни мотивират и ни помагат да се усъвършенстваме. Това несъмнено е ценно.

Но какво става, когато конфликтът е стигнал до такава степен, че сякаш нищо добро не може да произлезе от него? Или когато един труден човек има толкова голямо влияние в организацията, че тя е станала токсична заради него? В такива ситуации работата там или способността да се представяме добре на работното място може да не е устойчива. Никой не трябва да толерира подобни условия.

Ако сме попаднали на такова място, е лесно да мислим, че нямаме избор и трябва просто да го изтърпим. Но това не е така – винаги имаме избор. Носителката на „Пулицър“ Алис Уокър казва, че „най-честият начин, по който хората се отказват от своята сила, е, като си мислят, че не я притежават“.

Ник Робинсън е автор на книгата „9-те типа трудни хора на работното място: Как да ги разпознаете и бързо да подобрите взаимоотношенията си с тях“ (Издателство „Амат-Ах“, 2025). Има повече от две десетилетия опит като треньор на ръководители, като работи с мениджъри от всякакъв размер и тип организации. Дипломиран експерт-счетоводител, сертифициран професионален коуч, майстор-практик по НЛП. Бил е и член на Националния управителен съвет на Института на директорите в Англия.