За 18-а поредна година конкурсът „Мениджър на годината“ отдава заслужено признание на визионерите и лидерите, които не само управляват успешно своите компании, но и ги развиват чрез иновации, устойчив растеж и високи стандарти за етика и социална отговорност.

Финалистите в престижната надпревара се избират по специално разработена методология на „Делойт България“, която гарантира обективна и задълбочена оценка на всеки кандидат.

И тази година категориите „Бизнес трансформация“ и „Екип на годината“ ще отличат мениджърите, които демонстрират изключителна способност за адаптация и развитие в динамичната бизнес среда.

Финалисти в категорията „Бизнес трансформация“ са Банка ДСК, „Дормакаба“, „Пейхоук“, „Светол“ ЕАД и „Фесто Производство“.

В категорията „Екип на годината“ за признание ще се състезават БТЛ „Индъстрийз“, „Кънвиниънс“ (eBag), „Лидл България“, „Пауър Партнър Солюшънс“ ЕООД и „Фесто Производство“ ЕООД.

Оценяването в категориите „Най-добър нов бизнес“ и „Бизнес в първите 20 милиона“ все още продължава поради спецификата на методологията на „Делойт България“, която осигурява максимална прецизност при оценката на участниците.

Големите победители, включително новият носител на титлата „Мениджър на годината 2025“, ще бъдат обявени на бляскава церемония на 10 ноември в Софийската опера и балет.

Специално продуциран филм на списание „Мениджър“ ще представи историите на финалистите и победителите, а чрез ефира на bTV събитието ще достигне до широка публика в цялата страна.

На следващите страници финалистите в основната категория „Мениджър на годината 2025“ споделят своето разбиране за лидерството в динамичния глобален контекст и разкриват ориентирите, които ги водят при развитието на техните компании.

Зададохме им следните въпроси:

1. Коя е най-голямата възможност и кой е най-големият риск, който смятате, че бизнесът ви може да срещне през 2026 г.?

 2. Ако можете да премахнете една системна бариера пред растежа на българския бизнес, коя би била тя?

3. Как балансирате между краткосрочните финансови резултати и дългосрочната устойчивост на бизнеса?

4. Коя широко приета бизнес максима според вас не работи – и с какво бихте я заменили?

5. Кога последно казахте „не знам“ пред екипа си?

 

Владимир Даскалов, управител на „Електрисити“ ЕООД

1. 2026 г. носи потенциал за рязко развитие, особено в посока технологични иновации, устойчива енергия и разширяване на дейността в нови сектори. Възможността е в това да надградим вече постигнатото чрез инвестиции в нови модели и модернизация на съществуващите процеси. Най-големият риск идва от глобалната нестабилност – геополитическа, икономическа и регулаторна. Именно затова залагаме на гъвкави стратегии и диверсифициране на портфолиото, включително чрез инвестиции в устойчиви проекти.

2. Бих премахнал страха от мащабно мислене – нагласата, че „толкова ни е пазарът“, че нещо „няма как да стане тук“ или че „е рано за подобна стъпка“. Според мен това е една от най-ограничаващите системни бариери – не външна, а вътрешна.

Когато приемем, че реалността не е таван, а стартова точка, тогава бизнесът започва да търси нови модели, нови пазари, нова стойност. Аз вярвам, че най-големият капитал на една компания е нейното въображение, подкрепено с действия. И колкото по-рано премахнем страха от „голямото“, толкова по-рано ще започнем да го създаваме.

3. Краткосрочните резултати са нужни, за да поддържаш темпото, но дългосрочната визия е тази, която определя посоката. Балансът идва чрез екип, който разбира „защо“-то зад всяко решение – защо инвестираме в зелена енергия, в дронови технологии, в хора. Когато целите са споделени, и най-трудното става постижимо. Устойчивостта не е компромис с резултатите – тя е предпоставка за тях.

4. „Не смесвай работа и емоции“ – това според мен е остаряло схващане. Хората влагат страст, надежда и идентичност в работата си. Аз бих я заменил със „Създай емоционална връзка с това, което правиш – и ще бъдеш истински ангажиран“. Именно така се гради лоялност, смисъл и мотивация.

5. Аз казвам „не знам“ всеки ден. Всеки ден се сблъскваме с нови предизвикателства. Динамиката на развитие на компанията и необходимостта от бърза адаптация към средата ежедневно изправят мен и екипа ми пред въпроси, на които не знаем отговорите – и не се притесняваме да го признаем.

Това не е признак на слабост, а на зрялост. Вярвам, че истинският лидер не е този, който има всички отговори, а този, който създава среда, в която екипът търси и намира решения заедно. Ние се учим всеки ден и това е част от развитието – както на бизнеса, така и на хората в него.

Дарина Стоянова, изпълнителен директор на „Престиж-96“ АД

1. През 2026 г. „Престиж“ ще отбележи 30 години – важен юбилей и голяма възможност да надградим постигнатото с още по-смели иновации, силно присъствие на международните пазари и нови продукти, които ще съчетават типичните за нас вкус, качество и отговорност. Най-голямата възможност е именно да използваме опита и доверието, натрупани през годините, за да направим следващия голям скок в развитието си. Най-големият риск остава свързан с глобалната несигурност и колебанията в цените на суровините. Вярвам обаче, че устойчивият модел и силният екип на „Престиж“ ще превърнат предизвикателствата в нови възможности за растеж.

2. Бих премахнала остарялото образование и липсата на реална връзка между училището, университета и бизнеса. Реформа в образованието е ключът към устойчив растеж. Нужна е по-силна практическа насоченост, активно партньорство с компаниите и развитие на ключови умения – критично мислене, работа в екип, дигитална грамотност и предприемаческо мислене. Когато подготвяме млади хора, готови за реалната икономика, ние не просто решаваме кадровия дефицит, а създаваме основа за иновации, конкурентоспособност и по-бързо развитие на целия бизнес в България.

3. Балансирам между краткосрочните финансови резултати и дългосрочната устойчивост като отдавам важна роля и на двете. Краткосрочните резултати са нужни, защото те дават на екипа енергия, увереност и ресурси, за да се движим напред. Те показват, че сме на правилния път и дават измерима стойност на усилията ни. Но краткосрочните резултати имат стойност само ако подкрепят дългосрочната цел. В „Престиж“ вземаме решения, които осигуряват финансова стабилност днес, но не за сметка на качеството, хората или репутацията. Инвестираме в иновации, устойчиви практики и развитие на екипа, защото вярвам, че това е най-сигурната основа за бъдещ растеж. Вярвам, че истинският успех не е в бързата печалба, а в създаването на бизнес, който има смисъл, гради доверие и остава във времето. Това е много мотивиращо и за екипа ни.

4. Не вярвам в максимата „Времето е пари“. Бих я заменила с „Доверието е най-ценната валута“. Пари можеш да спечелиш и да загубиш, но доверието – на екипа, партньорите и потребителите – е това, което определя дали един бизнес ще бъде успешен и устойчив във времето. Аз лично много държа на доверието и то е част от нашите фирмени ценности в „Престиж“.

5. Вчера.

Димитър Димитров, управител „Адрес Информационни технологии“ ЕООД

1. Най-голямата ни възможност за 2026 г. е стартирането на новия ни уеб проект и внедряването на нова ERP система. Това ще бъде двигателят за бъдещия ни растеж и ще подобри драстично ефективността на процесите ни. Като най-голям риск отчитам изпреварващото повишаване на доходите спрямо производителността на труда, което ще направи българската икономика по-малко конкурентоспособна спрямо другите европейски икономики.

2. Дълбока пропаст между образованието и нуждите на пазара е системна бариера пред растежа на българския бизнес. Докато компаниите търсят мотивирани кадри с критично мислене, емоционална интелигентност, меки умения и финансова грамотност, образователната система продължава да пренебрегва тези ключови компетенции. Така младите хора излизат на пазара на труда неподготвени, губейки години и мотивация в опит да наваксат пропуски, които често са невъзможни за компенсиране. Това е пропусната полза в огромен мащаб – както за тях самите, така и за бизнеса.

3. Нашата философия за постигане на баланс между краткосрочни финансови резултати и дългосрочна устойчивост е основана на ясен приоритет – инвестиции в бъдещето. Стратегически реинвестираме част от моментната рентабилност в развитието на човешкия капитал, в модернизацията на информационните системи и в разработването на нови канали за продажби. Всяка инвестиция обаче се прави при задължителното условие за поддържане на стабилна печалба, която гарантира сигурността и оперативната предвидимост на компанията.

4. Дълги години вярвах и сляпо следвах максимата „Клиентът винаги е прав“. Това водеше до загуби, демотивирани служители. Вече не мисля така. Вярвам, че „Клиентът невинаги е прав, но винаги е важен!“, и това е новият ни стандарт.

5. В много литературни източници се говори как лидерът и мениджърът не могат да казват „не знам“ пред своите колеги. Истината е, че винаги има неща, които не знаеш. Не се притеснявам да кажа „не знам“. Лидерът не може да знае всичко и признанието е сила, а не слабост. Когато не знам отговора, се фокусирам върху това, което вече знам, и действам, за да разширя своята компетентност. Непрекъснатото учене е единственият начин да останем конкурентоспособни и да продължим да се развиваме заедно.

Дина Темелкова, изпълнителен директор на „Телелинк Инфра Сървисис“ ЕАД

1. Най-голямата възможност пред Telelink Infra през 2026 г. е свързана с ускорената енергийна трансформация в Европа. Регионът навлиза в нов етап, в който енергийният преход се превръща не само в приоритет, а в икономическа необходимост. Нашият бизнес модел – проектиране и изграждане на микромрежи, системи за съхранение на енергия (BESS) и интегрирани решения за устойчива инфраструктура – е пряко позициониран в тази тенденция. Възможността е огромна: да превърнем Telelink Infra в референция за енергийна независимост и устойчивост в региона на CEE.

Най-големият риск е свързан с несигурността на глобалните вериги за доставки и липсата на регулаторна яснота в енергийния сектор. Това изисква гъвкави партньорства, стратегическо диверсифициране на доставчиците и проактивна работа с институциите – подход, който вече прилагаме, за да трансформираме риска в предимство.

2. Без колебание – липсата на предвидимост и доверие между държавата и бизнеса. Българските компании имат капацитет, иновации и хора, но твърде често системата им пречи да мислят дългосрочно. Бих премахнала административния и регулаторния хаос, който изтощава предприемаческата енергия и пренасочва ресурси от растеж към оцеляване. Бизнесът не иска протекции – иска ясни правила и равнопоставеност. Вярвам, че именно стабилността и доверието са най-силният катализатор за растежа на българската икономика.

3. Балансирам чрез ясна стратегическа рамка и култура на осъзнато лидерство. В Telelink Infra работим с принципа „дългосрочна стойност пред краткосрочна печалба“. Да си устойчив означава да инвестираш в хората, процесите и иновациите, които ще ти позволят да останеш релевантен след пет години, а не само след пет месеца. Съчетаваме финансовата дисциплина с визионерски подход – управляваме резултата, но измерваме успеха през влиянието, което имаме върху обществото и околната среда. Когато мисията е ясна, балансът идва естествено.

4. Максимата „Времето е пари“ днес не работи. Времето вече е стойност, не валута. Бих я заменила с „Доверието е капиталът на бъдещето“. В епоха на ускорение и дигитален шум именно доверието – между лидер и екип, между бизнес и общество – е това, което изгражда устойчивост. Можеш да купиш технологии, но не можеш да купиш смисъл и лоялност. Те се печелят с прозрачност и последователност.

5. Съвсем наскоро – в дискусия за нов технологичен модел за управление на енергийни системи. Казах „Не знам“ и добавих: „Нека разберем заедно“. За мен това не е слабост, а форма на уважение към експертността на хората, с които работя. Лидерството не означава да имаш всички отговори – означава да създадеш среда, в която знанието се споделя, а не се симулира. Истинската увереност идва не от това да знаеш всичко, а от това да не се страхуваш да учиш публично.

Ивелина Николова, генерален мениджър „Зона Южни Балкани“, „Шнайдер Електрик България“ ЕООД

1. Най-голямата възможност за бизнеса е акселерирането на процесите, свързани с дигитализация и автоматизация, заедно с интегриране на технологии, използващи изкуствен интелект. Това ще даде силен тласък на ефективността, ще повиши качеството на крайния продукт и ще намали зависимостта на организациите от допълнителен трудов ресурс за реализиране на икономически прираст.

Най-големият риск продължава да бъде свързан с геополитически, икономически или военен конфликт. Изгражданите в продължение на десетилетия в световен мащаб свързаности и зависимости на веригите на доставки и търговията са поставени на сериозно изпитание. Нарушаването на баланса в световната икономика би имало дългосрочни негативни, дори катастрофални последици върху локалните пазари, бизнеси и стандарта на живот на цели нации.

2. Категорично, това са политическата нерешителност и липсата на политически консенсус по ключови теми, засягащи енергетиката, подпомагането на местната икономика и насърчаването на продуктивността. Липсата на дългосрочна икономическа визия не позволява създаването и реализирането на стратегически за държавата проекти, свързани с модернизация на ключова енергийна инфраструктура и развитие на индустрията. Пречи също и за пълноценно оползотворяване на достъпни европейски средства, което създава предпоставки за цялостно икономическо изоставане и неконкурентност на локалния бизнес.

3. Без съмнение, вниманието към на нуждите на клиента и грижата за неговата удовлетвореност са на първо място. Това е най-сериозният гарант за дългосрочна устойчивост на всеки бизнес. В допълнение – диверсификация на бизнеса по отношение на решенията, които предлагаме, и сегментите, които адресираме. Непрекъсната иновация – не само в продуктите ни, но и в начина, по който работим, насочен към повишаване на ефективността и конкурентоспособността.

4. Максимата, че има универсален модел на добър лидер. Вярвам, че във всеки етап от развитието си организациите имат необходимост от различен тип лидерство.

5. Не се притеснявам от тези думи и под някаква форма ги произнасям всеки ден. Никога не съм се възприемала за най-умната в стаята, имаща решение за всеки проблем. Сигурно заради това залагам на силата на екипната работа и ценя различните гледни точки. Обичам да задавам въпроси. Уча от колегите си и от клиентите всеки ден.

Калин Йонов, изпълнителен директор, „Лулис Мел – България“ ЕООД

1. Възможност: Автоматизация и AI за повишаване на производителността в условия на недостиг на кадри.

Риск: Хроничен недостиг на работна сила. Към момента над 1/3 от индустриалните предприятия декларират към НСИ кадровия дефицит като ограничение със средно годишно увеличение на разходите за труд 15%. До момента нашето дружество успешно балансира тези разходи с увеличена производителност, но вече сме на 100% от капацитета си и 2026 г. ни чака нетно увеличение на разходите за персонал, без възможност за реално увеличение на обемите.

2. Липсата на персонал е сериозен фактор, ограничаващ развитието на българския бизнес. Нужни са решителни мерки от държавата: 1) Реформа в образованието с цел борба със структурната безработица, при която уменията, търсени от бизнеса, липсват; 2) целево подпомагане на бизнеса за автоматизация на процеси; 3) улесняване на вноса на работна сила, както и на записването на студенти от трети страни; 4) дигитализация на публични услуги, което ще освободи персонал към частния сектор.

3. В индустриалния сектор планирането е по дефиниция дълго. Имаме оборудване с 10+ годишен живот, високи капиталови разходи и бавни цикли на възвръщаемост. Затова не „догонваме“ тримесечия, а се фокусираме върху създаване на култура за непрекъсната продуктова и процесна иновация по цялата верига на доставки. Краткосрочната дисциплина върху оптималния продуктов и клиентски микс пази „двигателя“, дългосрочната иновация ускорява „колата“. По този начин бизнесът остава устойчив дори и при нестабилен пазар.

4. Не приемам максимата „Най-ниската цена печели“ за бизнес при търговия със суровини. Защо не работи? „Най-евтината“ суровина рядко е най-изгодна. Води често до непредсказуем краен продукт, нестабилност в качествените показатели, загуби в производството на клиента, повече оплаквания.

Моята алтернатива: „Побеждава най-ниската обща цена за клиента“. (Total Cost of Ownership)

На практика: продаваме стабилност – гарантирани диапазони на качествените показатели; техническо know-how: настройка на процеси при клиента и адаптация на суровинната спецификация, за да отговаря на инсталираното оборудване; дългосрочни договори, гарантиращи регулярност на доставките и на цените.

5. Фразата „не знам“ е дълбоко свързана с културата на иновации, която се опитвам да прилагам във всички мои начинания. Често я казвам, когато решим да изпробваме някоя нова идея на екипа, обикновено се касае за продуктова иновация. Казвам на колегите „Не знам дали ще се получи, но има само един начин да разберем“. Винаги напомням, че ако иновацията е успешна, служителят получава заслугата, докато при проблем с продукта/клиента, отговорността като мениджър е изцяло моя.

Маню Моравенов, изпълнителен директор на „Българска фондова борса“ АД

1. Виждам най-голямата възможност за бизнеса на „Българска фондова борса“ АД през следващата година в присъединяването на България към еврозоната. Намаляването на валутния риск и на разходите за инвестиции ще направят страната ни по-привлекателна за чуждестранни инвеститори и ще я позиционират по-ясно сред по-развитите европейски икономики. Българските компании никога повече няма да се търгуват толкова евтино.

От друга страна, най-сериозният риск би бил ново ескалиране на конфликти в рамките на Европа или Европейския съюз. Подобно развитие би довело до още по-голяма непредвидимост и волатилност на пазарите, което неминуемо ще се отрази на всички сектори – от инвестициите до потреблението. В такава ситуация устойчивостта и способността да се запази доверието в институциите ще бъдат решаващи.

2. За мен има два ключови фактора – наличието на добра инфраструктура и ефективна и устойчива на политически кризи администрация.

Ако можех да премахна една от тези бариери веднага, бих избрал липсата на добре развита инфраструктура – както на ниво транспортна и енергийна мрежа, водоснабдяване и среда за живот, така и на ниво дигитални системи и информационна сигурност. Добрата инфраструктура е основата, върху която се изграждат и привличат инвестиции, а оттам – и устойчив икономически растеж.

3. Краткосрочните финансови резултати са индикатор за постигането на финансова стабилност. Дългосрочната устойчивост обаче е свързана с добра визия, стратегия, добро планиране и приоритизиране. Балансът между двете постигаме чрез бюджетиране и постоянен контрол на изпълнението на бюджета. „Българска фондова борса“ АД е публично търгувана компания и важна пазарна инфраструктура и институция. Затова непрекъснато търсим баланс между очакванията на инвеститорите за добра възвръщаемост и нашата дългосрочна мисия – да подобряваме пазарната среда и да създаваме по-добри възможности за финансиране на растежа на компаниите.

Нашата цел е все повече български компании да разпознават борсата като партньор в растежа си – чрез нови платформи, инструменти и инициативи като Investor Day, който вече се утвърди като водещ форум за среща между инвеститори и компании.

4. Максимата, че „Не можеш да мотивираш другите, ако сам не гориш в идеята си“, звучи вдъхновяващо, но е непълна. Аз бих я заменил с „Не можеш да мотивираш другите, ако не се докажеш като авторитет пред тях“.

Добрата комуникация и вдъхновяващото говорене могат да създадат моментна енергия, но без личен пример, компетентност и постоянство тази енергия бързо угасва. Хората следват онези, които уважават и на които вярват.

5. Вероятно съвсем скоро. Истината е, че никой лидер не може да има отговор на всеки въпрос. В една сложна институция като Българската фондова борса, където се съчетават регулации, технологии и множество проекти, е напълно естествено да се разчита на експертността на екипа.

Често използвам колективния подход, за да се съберат идеи от различни гледни точки. Вярвам, че силата на един лидер не е в това да знае всичко, а да обединява хората около решението. Не се притеснявам да призная, че съм сбъркал, когато фактите го показват – напротив, смятам, че това укрепва доверието и създава здравословна организационна култура.

Николай Станчев, главен изпълнителен директор на „Дженерали Застраховане“ АД

1. Смятам, че най-голямата възможност за „женерали Застраховане“ за идната година е перспективата за разширяване на бизнеса ни в сегмента на здравното застраховане. Този потенциал за растеж за нас идва в резултат на придобиването на ОЗОФ „Доверие“. През тази година започнахме интеграцията между двете дружества, а през 2026 г. ще отчетем първите по-видими позитиви от обединението на усилията ни. В „Дженерали Застраховане“ сме уверени, че общият екип на двете компании, заедно с опита и знанията на специалистите в него, ще подобрят качеството на предлаганата от нас услуга и ще ни дадат предимство пред нашите конкуренти.

От друга страна, като най-голям риск за целия сектор виждам все по-честото проявление на катастрофични събития в България. Всички те, бури, наводнения, градушки, са най-сериозното предизвикателство за отделни сегменти в индустрията – за имущественото, земеделското и автомобилното застраховане.

2. През последните години пред бизнеса и икономиката липсата на квалифицирани специалисти продължава да стои като една солидна бариера. Дори когато една компания има всички други необходими ресурси, за да разшири дейността си, това може да се окаже недостатъчно. Идеите и капиталът са основата за развитието на бизнеса, но хората са от критична важност за осъществяването на целите.

3. В „Дженерали Застраховане“ имаме ясна цел, визия и стратегия за развитието на бизнеса ни в дългосрочен план. Те са нашият ориентир за всички решения, които вземаме – от стратегическите до тези на ежедневна база. Като пример мога да дам придобиването на ОЗОФ „Доверие“. То беше осъществено в съответствие с нашата стратегия да разширим присъствието си в здравното застраховане. Това е дългосрочната цел, въпреки че в краткосрочен план не очакваме значителни финансови резултати от придобиването.

4. Вярвам, че всяка максима е приложима в определени условия. Но ако трябва да избирам, бих се спрял на тази, че е важно да гледаме най-вече към конкуренцията си, за да ставаме по-добри и да вървим напред. Всъщност за мен фокусът трябва да е върху клиентите. С новите възможности в света на технологиите и бизнес решенията те стават все по-търсещи и преценяващи. Това е нещото, от което може да се учим най-добре. Затова и клиентите са в центъра на бизнеса ни в Група Generali. Нашата основна амбиция е в точния момент да им предложим персонализирани решения, разработени според техните нужди и подходящи за всяка стъпка, която предприемат.

5. Смятам, че най-важното за всеки лидер е постоянно да учи нови неща и да учи от всеки колега. Аз се стремя към това всеки ден. Вярвам в силата на екипността, която предполага, че никой не знае всичко, но обединени заедно знаем и можем много повече.

Светозар Динев, изпълнителен директор „Свепол“ ЕАД

1. Силно разклатената икономика на Западна Европа е, парадоксално, една от най-големите възможности пред българския и регионалния бизнес. Когато пазарите, които дълго време са били символ на стабилност, започнат да се люлеят, се отварят ниши за по-гъвкави, по-адаптивни компании като нашите. Българските фирми могат да докажат своята конкурентоспособност, защото са израснали в среда на постоянни промени, ограничени ресурси и нужда от креативност.

Най-големият риск, който виждам, са непредсказуемите регулации и геополитически решения, които все по-често се вземат не на базата на бизнес логика, а под влияние на политически и популистки настроения. За компании като нашата, опериращи на няколко континента, подобни решения имат моментален ефект. Преди месец, например, САЩ наложиха 20% мита за част от стоките с изпълнителна заповед, подписана в петък и влязла в сила в понеделник – три дни. Ние имахме пътуващ кораб със стока за над 40 млн долара, който трябваше да решим дали да пренасочим за Европа или да изчакаме бурята и действаме обратно на пазарната логика. И спечелихме. Пазарът изпита бърз дефицит точно на този продукт, пазарната цена скочи с над 30% и ние регистрирахме рекордни маржини и продажби.

2. Ако трябва да посоча една конкретна системна бариера, която реално ограничава растежа на българския бизнес, това би била липсата на истински механизъм за търговско финансиране – trade finance.

Като човек, който ежедневно работи с банки в Северна Америка, Европа и Близкия изток, мога уверено да кажа, че българският бизнес е гъвкав и дерегулиран в много аспекти – проблемът не е в законодателството, а в инфраструктурата на капитала.

Това принуждава големите проекти да се реализират с чуждестранно участие или чрез банки в Швейцария и САЩ. Това е бариера не само за растежа, но и за самочувствието на местния бизнес.

3. За мен краткосрочните резултати и дългосрочната устойчивост не са противоположности, а две страни на една и съща монета. Без стабилна оперативна печалба не можеш да инвестираш в бъдещето, но без стратегическа визия краткосрочната печалба се превръща в самоцел. Истинският баланс идва от разбирането, че устойчивостта не е състояние, а процес – постоянен, изискващ внимание всеки ден. За мен добрият мениджър е като капитан, който знае не само къде иска да стигне, но и кога да намали скоростта, за да премине бурята без да повреди кораба.

4. Максимата „Ако нещо работи добре – не го пипай“ е според мен едно от най-вредните вярвания в бизнеса. Тя създава илюзия за сигурност и кара компаниите да спират да се развиват точно когато са на върха. Бих заменил тази максима с: „Подобрявай, дори когато работи.“

5. „Не знам“ е израз, който избягвам, не защото се страхувам от него, а защото вярвам, че лидерът трябва да бъде източник на увереност. Хората търсят посока, не несигурност. Не си спомням кога последно съм го казвал, защото дори когато не разполагам с моментния отговор, винаги формулирам подход: „Ще го проверим“, „Ще намерим решение“, „Дайте ми данни и ще решим заедно“. „Не“ – казвам често. Но „не знам“ – рядко. За мен добрият мениджър не е този, който знае всичко, а този, който знае как да стигне до отговора. Моят екип очаква от мен яснота и посока, затова предпочитам да бъда аналитичен, отколкото колеблив. В крайна сметка, лидерът не е енциклопедия – той е компас.

Христо Борисов, CEO, Payhawk

1. Най-голямата възможност е свързана с внедряването на изкуствения интелект в управлението на финансовите процеси и разходите на компаниите. Вярвам, че AI ще трансформира финансовите екипи така, както например интернет промени маркетинг екипите – ще ги направи по-бързи, по-ефективни и ще им даде безкрайно повече възможности.

От гледна точка на рисковете по-скоро пред нас стои предизвикателството да се развиваме все така бързо и глобално, но да не губим фокус върху качеството на продукта и изживяването, което клиентите ни имат. Но този баланс винаги е бил нашата сила, така че просто продължаваме да държим курса и през 2026 г.

2. Бих премахнал страха, който предприемачите имат от глобално разрастване. Българските компании често мислят локално и без мащаб. Истината е, че можеш да изградиш глобален продукт от София в много различни сфери. Но е факт, че освен амбиция е нужна и среда, която поощрява риска, вместо да наказва грешките.

3. Ние никога не сме жертвали дългосрочната визия заради едно тримесечие. В Payhawk винаги си задаваме въпроса „Ще има ли значение това решение след три години“. Ако отговорът е „не“, значи е краткосрочна победа, която не си струва. Устойчивата стойност идва от иновацията и доверието на клиентите.

4. Fake it till you make it не работи. Във финтех доверието е всичко. Хората ти поверяват парите си, няма място за празни обещания. Аз бих заменил тази максима с Build it till you make it. Истинският растеж идва от дълбоко разбиране на проблема, непрекъснато подобрение на продукта и обсесия в нуждите на клиентите.

5. Миналата седмица, по време на среща с продуктовия екип и инженерите. С тях постоянно обсъждам нови сценарии на използване на изкуствен интелект в управлението на финансите и истината е, че често се сблъсквам с въпроси, на които още никой няма задоволителен отговор. И аз не се страхувам да го кажа. За мен „не знам“ е знак на любопитството и възможност да научиш нещо, а не е слабост.