В малък екип Виолета Л. често променя мнението си относно важни проекти. Това е особеност на характера ѝ, който се проявява и извън фирмата. В началото на седмицата тя подкрепя едно решение, но до петък вече застава на друга позиция, като не излага достатъчно убедителни аргументи. Това създава напрежение и недоразумения сред колегите, защото проектите често биват забавяни поради необходимостта да се преоценяват вече взети решения. Освен това Виолета често не спазва всички крайни срокове и не завършва всички задачи в рамките на очакваното, което допълнително подкопава доверието към нея. Как в тази ситуация да постъпи прекият ѝ ръководител?

Нужно е обучение за управление на времето

Анджела Иванова, съосновател и изпълнителен директор на ЛАМ' ОН

Идентифицирането на първопричината за поведението е от ключово значение за ефективното справяне с казуса. Изглежда, че личният или професионалният стрес на Виолета влияе на способността ѝ да остане фокусирана и решителна.

Възможно е недоразумения относно посоката на екипа да доведат до промени в позицията ѝ. Затова е много важно ясно да дефинираме отговорностите, протоколите за вземане на решения и крайните срокове, като подчертаваме тяхното въздействие върху екипа.

Вярвам, че с конструктивен разговор мога да разбера защо тя променя решенията и се бори с времето си. Бих осигурила насоки или обучение за управление на времето и вземане на решения, насърчавайки нейния растеж и отчетността ѝ.

Без обвинителен тон, но с твърдост в изискванията

Слави Савов, HR директор на Heidelberg Materials за България, Гърция и Албания

Ситуацията налага прилагането на деликатен, но в същото време структуриран подход от страна на прекия ѝ мениджър, за да се минимизира негативното влияние върху екипа и неговата ефективност. Ключово е ръководителят да действа балансирано – с твърдост в изискванията, но и с разбиране към индивидуалните особености на служителя.

Като първа стъпка препоръчвам да се проведе личен разговор с Виолета, за да се обсъди поведението ѝ. Важно е мениджърът да мотивира значението на последователността в решенията и спазването на сроковете за ефективността на екипа. Добре е да аргументира думите си с конкретни примери за случаи, при които промените в мнението или неспазването на срокове са създали проблеми на екипа. Трябва да провери дали няма обективни причини (липса на увереност, предизвикателства с приоритизирането или други външни фактори) за честата промяна в мнението и неспазването на сроковете. В никакъв случай ръководителят да не използва обвинителен тон, а да се опита да насочи разговора към намиране на решения. Също така е добре да ѝ предложи подкрепа за управление на времето и приоритизиране на задачите, ако това е проблем.

Ако след разговора не се наблюдава подобрение в поведението ѝ, може да се наложи да се вземе по-трудно решение. Възможен подход е тя да бъде ангажирана с конкретна част от проекта и в случай на ново забавяне да ѝ бъде потърсена персонална отговорност. Като краен вариант може да се оценят ползите и рисковете от нейното преместване на друга роля извън екипа.

Решението зависи от зрелостта на екипа

Аделина Попова, ръководител „Развитие на лидерство“ на глобално ниво в Eviden

Ръководителят е добре да събере обратна връзка от останалите колеги в екипа, от клиенти, от колеги в други отдели, с които екипът на Виолета взаимодейства. Това е класически пример за т.нар. 360-градусова обратна връзка. Като неин пряк мениджър следва да е наясно какви са силните ѝ страни и какви са областите, в които Виолета има нужда да работи и да се развива допълнително. Най-добри и бързи резултати постигат мениджърите, които използват силните страни на своите хора в екипа.

След като събере необходимата обективна информация (по предварително зададени от него критерии/компетенции), мениджърът следва да покани на разговор Виолета, като ясно конкретизира целта на срещата. След като я запознае с фактите – конкретни пропуски, конкретен проект и т.н., как това е повлияло на цялостния имидж на екипа и до какво води (загуба на доверие, загуба на проект, загуба на клиент, т.е. ясно да очертае въздействието на нейното поведение и последствията), е редно да разбере и какво мисли самата Виолета. В дискусията трябва да разбере и какви са причините за подобно поведение. След като е изяснил ситуацията и причините напълно, следва да оцени дали подобно поведение може да се промени – чрез някакво обучение, чрез работа с ментор (по-опитен колега), коуч. В случай че преценява, че промяната е възможна, следва да определи срок, в който да се съгласят, че това ще се случи, да планират по-чести срещи, за да се проследява прогресът (или липса на такъв).

Ако ситуацията позволява, може дори да постави Виолета в ролята на отговорна за проект, да изисква от нея редовна обратна връзка по изпълнение на отделните фази/задачи на по-кратки интервали (седмично или каквато е динамиката на проекта). Това ще постави Виолета в ситуация да взима решения и да носи отговорност за резултата. Този подход дава добри резултати в екип с опитни професионалисти, които са добронамерени и имат желание да подкрепят колегата си. Това обаче не е добра стратегия в екипи с по-ниска степен на зрялост и опитност.

Истинските лидери инвестират много в това да развиват хората около себе си, да им помагат да откриват силните си страни и да ги използват. Това е валидно и в ситуации, в които трябва да се разделиш с даден човек, когато смяташ, че има други области, в които той може да е много по-успешен и удовлетворен.